PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA KOPERASI SAE PUJON KABUPATEN MALANG

Admin



PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA KOPERASI SAE PUJON KABUPATEN MALANG





BAB I

PENDAHULUAN

1.1  LATAR BELAKANG

Koesmono (2006 : 1) menyebutkan bahwa salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini adalah penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah sumber daya manusia yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan efisien akan bermanfaat untuk menunjang gerak lajunya pembangunan nasional yang berkelanjutan. Melimpahnya sumber daya manusia yang ada saat ini mengharuskan berfikir secara seksama yaitu bagaimana dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara optimal.
Handoko (2000 : 10) menyatakan, Agar di masyarakat tersedia sumber daya manusia yang handal diperlukan pendidikan yang berkualitas, penyediaan berbagai fasilitas sosial, lapangan pekerjaan yang memadai. Kelemahan dalam penyediaan berbagai fasilitas tersebut akan menyebabkan keresahan sosial yang akan berdampak kepada keamanan masyarakat. Saat ini kemampuan sumber daya manusia masih rendah baik dilihat dari kemampuan intelektualnya maupun keterampilan teknis yang dimilikinya. Persoalan yang ada adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja yang optimal sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Produktivitas kerja merupakan tuntutan utama bagi perusahaan agar kelangsungan hidup atau operasionalnya dapat terjamin. Produktivitas suatu badan usaha dapat memberikan kontribusi kepada pemerintah daerah maupun pusat, artinya dari produktivitas regional maupun nasional, dapat menunjang perekonomian baik secara makro maupun mikro.
Koesmono (2006 : 2) juga menyebutkan bahwa ; kualitas sumber daya manusia Indonesia dewasa ini dibandingkan dengan kualitas sumber daya manusia di beberapa negara anggota-anggota ASEAN nampaknya masih rendah kualitasnya, sehingga mengakibatkan produktivitas per jam kerjanya masih rendah (menurut World Development Report, Indonesia pada tahun 2002 produktivitas per pekerja per jam sebesar 1,84 US $ dan yang tertinggi adalah Singapura 35,91 US $, diikuti oleh Malaysia 4,71 US $ dan Thailand 4,56 US $). Banyak hal yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja, untuk itu perusahaan harus berusaha menjamin agar faktor-faktor yang berkaitan dengan produktivitas tenaga kerja dapat dipenuhi secara maksimal. Kualitas sumber daya manusia akan terpenuhi apabila kepuasan kerja sebagai unsur yang berpengaruh terhadap kinerja dapat tercipta dengan sempurna.
Bahwa SDM harus dikelola dengan baik semakin disadari  oleh perusahaan, sehingga muncul istilah manajemen SDM yang bukan saja merupakan sekedar manajemen personel (Personnel Management), melainkan mencakup tujuan yang lebih luas, yaitu memandang manusia dengan segala keunikannya dan mempunyai kemampuan untuk berkembang (Tika, 2005 : 24).
Flippo (1984 : 3) menyebutkan bahwa Pembinaan SDM (human resource development) akan dapat menumbuhkan Sense of Belonging, yaitu rasa memiliki terhadap perusahaan, loyalitas, dan dedikasi kepada perusahaan, meningkatkan kerjasama tim, komunikasi antar bagian, dan hubungan antar manusia, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan efisiensi kerja dan efektivitas perusahaan untuk mencapai produktivitas yang tinggi.
Apabila hal ini sudah disadari dan dihayati, serta rasa memiliki  oleh seluruh SDM sudah tertanam dalam perusahaan, maka kondisi ini akan memberi semangat dan kekuatan yang dapat memberdayakan (empower) Sumber Daya Manusia untuk mewujudkan misi perusahaan melalui kegiatan sehari-hari.
Elliot Jacques (dalam Nimran, 2004: 134) menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah cara berpikir dan melakukan sesuatu yang mentradisi, yang dianut bersama oleh semua anggota organisasi, dan para anggota baru harus mempelajari atau paling sedikit menerimanya sebagian agar mereka diterima sebagai bagian dari organisasi. Ada tiga hal yang menjadi ciri-ciri dari budaya organisasi, yaitu : (1) dipelajari, (2) dimiliki bersama, dan (3) diwariskan dari generasi ke generasi.
Budaya organisasi sering juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) SDM; makin kuat budaya organisasi, makin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena dapat menciptakan motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi. Semakin disadari bahwa karyawan menjadi sumber daya terpenting dalam suatu organisasi, sehingga kinerja karyawan sangat menentukan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah perbaikan proses secara terus-menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas out-put. Kaizen Pertama kali diperkenalkan oleh Taichi Ohno, mantan Vice President Toyota Motors Corporation. Disamping memperkenalkan Kaizen, Ohno juga memperkenalkan Just-in-Time pada perusahaan tersebut (Hardjosoedarmo, 2004 : 147)
Imai (1996:126) penulis kaizen pertama kali menyatakan keyakinannya bahwa, sebenarnya kaizen tidak hanya berlaku di Jepang,  karena pada dasarnya setiap individu maupun organisasi di negara manapun pasti menginginkan selalu menjadi yang terbaik, untuk itu perbaikan dan penyempurnaan setiap saat selalu diperlukan, hal ini berdasarkan arti dari kaizen itu sendiri yaitu perbaikan dan penyempurnaan terus-menerus dan berkesinambungan 
Koperasi SAE Pujon adalah termasuk kelompok koperasi produsen (dalam hal ini Koperasi SAE Pujon adalah produsen susu sapi, sapi perah dan pakan ternak yang mempunyai konstribusi sebesar 55% pasokan susu se Jawa Timur bersama 6 koperasi lain yang sejenis) yang berprestasi pada tahun 2006 versi Deputi VIII Kementrian koperasi dan Unit Usaha Kecil Menengah (Kementrian KOPERASI dan UMKM) , untuk mencapai prestasi tersebut tentunya diperlukan kinerja yang tinggi dan disinilah budaya organisasi memiliki peranan yang sangat penting dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Budaya organisasi dapat memberikan motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya dan memperoleh prestasi yang gemilang. Hal inilah yang membuat peneliti tertarik untuk mengambil judul skripsi tentang : “Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan pada Koperasi SAE Pujon Malang”

1.2  RUMUSAN MASALAH

Dari uraian diatas dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :
1.      Adakah pengaruh yang signifikan variabel-variabel budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan secara simultan?
2.      Adakah pengaruh yang signifikan variabel-variabel budaya Kaizen terhadap  kinerja karyawan secara parsial ?
3.      Diantara variabel-variabel budaya Kaizen itu manakah yang berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan ?

1.3  TUJUAN PENELITIAN

Secara spesifik penelitian ini bertujuan untuk :
1.       Mengetahui dan menganalisis adakah pengaruh secara simultan variabel-variabel dalam budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan di Koperasi SAE Pujon Malang
2.       Mengetahui dan menganalisis adakah pengaruh secara parsial variabel-variabel dalam budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan di Koperasi SAE Pujon Malang
3.       Mengetahui dan menganalisis variabel budaya Kaizen yang berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan

1.4  MANFAAT PENELITIAN

Hasil penelitian ini diharapkan berguna untuk :
1.      Memberikan alternatif sehubungan dengan variabel-variabel dalam budaya Kaizen yang dapat meningkatkan kinerja karyawan di Koperasi SAE Pujon Malang
2.      Bahan pertimbangan untuk dasar penentuan kebijaksanaan perusahaan yang harus diterapkan di Koperasi SAE Pujon Malang
3.      Menambah wawasan ilmu pengetahuan pada umumnya dan pegembangan sumber daya manusia  khususnya

1.5  BATASAN MASALAH

Agar pembahasan masalah dalam penelitian ini terarah dan tidak melebar maka penelitian ini dibatasi pada masalah pengaruh budaya kaizen (X) yang jumlah sebenarnya ada sembilan variabel dan dalam penelitian ini dibatasi pada lima variabel yaitu : Pendidikan dan latihan karyawan(X1), Hubungan kerja(X2), tempat kerja(X3), penyelia(X4)  dan kedisiplinan kerja(X5) , terhadap variabel terikat kinerja karyawan (Y)



BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1  Penelitian Terdahulu
 Berikut ini adalah hasil penelitian terdahulu, yaitu :
1.      Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah Muthi’, dengan judul “Pengaruh Karakteristik Budaya Organisasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Perusahaan Kopi Burung Jalak Malang”. dan hasilnya adalah : Dari hasil uji F dapat diketahui bahwa Budaya Organisasi berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan dengan nilai F hitung sebesar 153,238 lebih besar dari F tabel 5.31 dan probabilitas (0.000) lebih kecil dari 0.05. Dari  hasil Uji t atau parsial dapat diketahui bahwa : variabel perhatian perincian (X1) mempunyai pengaruh yang dominan dibanding dengan variabel lain, yaitu sebesar  13,556 lebih besar dari t tabel  1,99X2
2.      Penelitian yang dilakukan oleh Aviv Ahyad dengan judul Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Produktifitas Karyawan Pada PT Asuransi Syari’ah Mubarakah Malang” dengan hasil, dari uji F dapat diketahui bahwa budaya organisasi berpengaruh secara simultan terhadap Produktifitas karyawan dengan nilai F hitung sebesar 4,62 lebih besar dari F tabel 4,41. sedangkan dari hasil Uji t dapat diketahui bahwa variabel orientasi hasil (X3)  dominan terhadap produktifitas sebesar 2,15 lebih besar dari t tabel 2,11
Tabel. 1
Tabel Penelitian Terdahulu dan perbedaannya dengan penelitian sekarang
No
Peneliti
Judul
Variabel
Hasil
1.
Abdullah Muthi’
Pengaruh Karakteristik Budaya Organisasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Perusahaan Kopi Burung Jalak Malang”
a. variabel Independent (X)  : perhatian perincian(X1)inovasi(X2), orientasi hasil (X3),orientasi orang(X4),orientasi tim(X5), Keagresifan(X6), Kemapanan(X7)
b. variabel Dependent (Y)  : prestasi kerja Karyawan

1.   Fh 153.238>Ft 5.31
2.   dari Uji t dapat diketahui bahwa
X1 dominan sebesar 13,556 > t tab 1,99


2.
Aviv Ahyad
Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Produktifitas kerja Karyawan Pada PT Asuransi Syari’ah Mubarakah Malang
a. Var Independen (X) : perhatian perincian(X1),inovasi(X2),orientasihasil(X3),orientasi orang (X4),orientasi tim(X5),Keagresifan(X6),Kemapanan (X7)
b.  Var Dependen (Y) : Produktifitas Kerja Karyawan
a.      Fh  4,62>Ft 4,41
b.      Dari hasil uji t dapat diketahui bahwa X3 dominan sebesar 13,556 > t  tab 1,99

 
2.2  Kajian Teori
2.2.1        Pengertian budaya Organisasi
      Manusia adalah makhluk yang berbudaya, setiap aktifitasnya mencerminkan sistem kebudayaan yang berintegrasi dengan dirinya, baik cara berpikir, memandang sebuah permasalahan. Pengambilan keputusan dan lain sebagainya.
      Kata budaya (Culture) sebagai suatu konsep berakar dari kajian atau disiplin ilmu Antropologi ; yang oleh Killman . et. Al (dalam Nimran, 2004 : 134) diartikan sebagai
Falsafah, ideologi, nila-nilai, anggapan, keyakinan, harapan, sikap dan norma yang dimiliki bersama dan mengikat suatu masyarakat.

Kini konsep tersebut telah pula mendapat tempat dalam perkembangan ilmu perilaku organisasi, dan menjadi bahasan yang penting dalam literatur ilmiah dikedua bidang itu dengan memakai istilah budaya organisasi
      Menurut Robbins  (1999 : 282) semua organsasi mempuyai budaya yang tidak tertulis yang mendefinisikan standar-standar perilaku yang dapat diterima dengan baik maupun tidak untuk para karyawan. Dan proses akan berjalan beberapa bulan, kemudian setelah itu kebanyakan karyawan akan memahami budaya organiasi mereka seperti, bagaimana berpakaian untuk kerja dan lain sebagainya
Gibson (1997 : 372) mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Kultur organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut
2.2.2        Tingkatan Budaya Organisasi
      Dalam mempelajari budaya organisasi ada beberapa tingkatan budaya dalam sebuah organisasi,, dari yang terlihat dalam perilaku (puncak) sampai pada yang tersembunyi. Schein (dalam Mohyi 1996: 85) mengklasifikasikan budaya organisasi dalam tiga kelas, antara lain :
1.      Artefak
Artefak merupakan aspek-aspek budaya yang terlihat. Artefak lisan, perilaku, dan fisik dalam manifestasi nyata dari budaya organisasi
2.       Nilai-nilai yang mendukung
Nilai adalah dasar titik berangka evaluasi yag dipergunakan anggota organisasi untuk menilai organisasi, perbuatan, situasi dan hal-hal lain yag ada dalam organisasi
3.       Asumsi dasar
Adalah keyakinan yang dimiliki anggota organisasi tentang diri mereka sendiri, tentang orang lain dan hubungan mereka dengan orang lain serta hakekat organisasi mereka
Sementara Lundberg (dalam Mohyi, 1999:196)dalam studinya yang melanjutkan penelitian (pendapat) Schein dan menjadikan tingkatan budaya organisasi sebagai topik utama mengklasifikasikan budaya organisasi dalam empat kelas, yaitu
1)      Artefak
Artefak merupakan aspek-aspek budaya yang terlihat. Artefak lisan, perilaku, dan fisik dalam manifestasi nyata dari budaya organisasi
2)      Perspektif
Perspektif adalah aturan-aturan dan norma yag dapat diaplikasikan dalam konteks tertentu, misalnya untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi, cara anggota organisasi mendefinisikan situasi-siatuasi yang muncul. Biasanya anggota menyadari perspektif ini.
3)      Nilai
Nilai ini lebih abstrak dibanding perspektif, walaupun sering diungkap dalam filsafat organisasi dalam menjalankan misinya

4)      Asumsi
Asumsi ini seringkali tidak disadari lebih dalam dari artefak, perspektif dan nilai
2.2.3        Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi budaya pada umumnya sukar dibedakan dengan fungsi budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan gejala sosial. Menurut Ndraha (1997 : 21) ada beberapa fungsi budaya, yaitu :
1)      Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat
2)      Sebagai pengikat suatu masyarakat
3)      Sebagai sumber
4)      Sebagai kekuatan penggerak
5)      Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah
6)      Sebagai pola perilaku
7)      Sebagai warisan
8)      Sebagai pengganti formalisasi
9)      Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan
10)   Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation – state
Sedangkan menurut Robbins (1999:294) fungsi budaya didalam sebuah organisasi adalah :
1)      Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas
2)      Budaya berarti identitas bagi suatu anggota organisasi
3)      Budaya mempermudah timbulnya komitmen
4)      Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial
2.2.4        Membangun dan Membina Budaya Organisasi
Kebiasaan pada saat ini, tradisi, dan cara-cara umum untuk melaksanakan pekerjaan kebanyakan berasal dari apa yang telah dilaksanakan sebelumnya dan tingkat keberhasilan dari usaha-usaha yang telah dilakukan. Ini membawa kita kepada sumber utama dari budaya sebuah organisasi yaitu para pendirinya
Para pendiri organisasi secara tradisional mempunyai dampak yang penting dalam pembentukan budaya awal organisasi, karena para pendiri tersebut adalah orang-orang yang mempunyai ide awal, mereka juga biasanya mempunyai bias tentang bagaimana ide-ide tersebut harus dipenuhi. Menurut Robbins (1999: 296) Budaya organisasi merupakan hasil dari interaksi antara :
1.      Bias dan asumsi pendirinya
2.      Apa yang telah dipelajari oleh para anggota pertama     organisasi, yang dipekerjakan oleh pendiri
Tahapan-tahapan pembangunan budaya organisasi dapat diidentifikasikan sebagai berikut : (Nimran ,  2004: 137)
1.      seseorang (biasanya pendiri) datang dengan ide atau gagasan tentang sebuah usaha baru
2.      pendiri membawa orang-orang kunci yang merupakan para pemikir, dan menciptakan kelompok inti yang mempunyai visi yang sama dengan pendiri
3.      kelompok inti memulai serangkaian tindakan untuk menciptakan organisasi, mengumpulkan dana, menentukan jenis dan tempat usaha dan lain sebagainya
4.      orang-orang lain dibawa kedalam organisasi untuk berkarya bersama-sama dengan pendiri dan kelompok inti, memulai sebuah sejarah bersama
Begitu juga Nimran (2004: 138) menulis bahwa pembinaan budaya organisasi dapat dilakukan dengan serangkaian langkah sosialisasi berikut :
1.      seleksi pegawai yang obyektif
2.      penempatan orang dalam pekerjaannya yang sesuai dengan kemampuan dan bidangnya (the right man on the place)
3.      perolehan dan peningkatan kemahiran melalui pengalaman
4.      pengukuran prestasi dan pemberian imbalan yang sesuai
5.      penghayatan akan nilai-nilai kerja atau lainnya yang penting
6.      cerita-cerita dan faktor organisasi yang menumbuhkan semangat dan kebanggaan
7.      pengakuan dan promosi bagi karyawan yang berprestasi
Hafidhuddin et. al (2003:60) menyebutkan  bahwa, pencipta budaya adalah seorang pemimpin . Setiap pemimpin pasti memiliki visi dan misi tertentu yang kemudian disebarkan ke bawahannya lalu menjadi kebiasaan-kebiasaan dan pada akhirnya hal ini menjadi budaya, Rasulullah SAW memandang orang lain sebagai manusia yang seutuhnya artinya bahwa Rasulullah tidak membeda-bedakan derajat seseorang, meskipun itu bawahan, misalnya : Rasulullah menganggap pambantu rumah tangga beliau sebagai saudara, implikasinya apa yang dimakan oleh pembantu sama dengan apa yang dimakan oleh Rasulullah begitu pula yang dipakai. Jika setiap pemimpin perusahaan melakukan hal yang sama, maka hasilnya akan lebih baik, karena jika suasana kerja sudah terbentuk dengan suasana yang kondusif maka karyawan akan lebih menikmati pekerjannya, kemudian muncul kreatifitas-kreatifitasnya.
Sikap Rasulullah yang penyayang berdasarkan pada Al-Qur’an surat Ali-Imran :159
7pyJômu6sù z`ÏiB «!$# |MZÏ9 öNßgs9 ( öqs9ur |MYä. $ˆàsù xáÎ=xî É=ù=s)ø9$# $yJÎ6sù 7pyJômu z`ÏiB «!$# |MZÏ9 öNßgs9 ( öqs9ur |MYä. $ˆàsù xáÎ=xî É=ù=s)ø9$# (#qÒxÿR]w ô`ÏB y7Ï9öqym ( ß#ôã$$sù öNåk÷]tã öÏÿøótGó$#ur öNçlm; öNèdöÍr$x©ur Îû ͐öDF{$# ( #sŒÎ*sù |MøBztã ö@©.uqtGsù n?tã «!$# 4 ¨bÎ) ©!$# =Ïtä tû,Î#Ïj.uqtGßJø9$# ÇÊÎÒÈ
Artinya:
“Maka disebabkan rahmat dsari Allah lah kamu berlaku lemah lembut terhadap mareka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. Karena itu maafkanlah mereka. Mohonkanlah ampun bagi mereka dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu kemudian apabiila kamu telah membulatkan tekat, maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepada-Nya.”

2.2.5        Budaya Kaizen
Dalam Slide nya, Waluyo (2006 : 1) menuliskan bahwa, Sejak awal, ketika mengadopsi sistem kualitas, perusahaan-perusahaan Jepang selalu mempertimbangkan budaya setempat dan Jepang unggul karena menggunakan pendekatan adaptasi budaya dalam penjualan produknya. Keunggulan kompetitif produk jepang adalah budaya organisasi yang akan menjadi “ key drivers”, budaya organisasi adalah “soft side” sedangkan “hard side”meliputi struktural, sistem produksi, teknologi dan desain
Kemudian Waluyo (2006 : 3) menjelaskan bahwa, Budaya organisasi masyarakat Jepang disebut “kaizen” yang secara bahasa jepang “kai” berarti Perubahan sedangkan “zen” berarti baik dan secara istilah artinya adalah “perbaikan” dan “penyempurnaan berkesinambungan” yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.
Sedangkan Hardjosoedarmo (2004 : 147) mendefinisikan Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas output
Ini berarti bahwa dalam kaizen itu diupayakan menuju tujuan yang telah digariskan secara lambat laun, tetapi secara konsisten, sehingga sesudah suatu kurun waktu tertentu dicapai efek total yang besar dalam hal proses dan hasil karya individu
Salah satu falsafah kaizen yang paling penting dan kontroversial adalah bahwa proses perbaikan tersebut diusahakan terutama agar tidak membawa konsekuensi biaya, tetapi justru menghasilkan penghematan
Kaizen, memusatkan perhatian pada penghapusan pemborosan serta proses yang tidak perlu, dan pencegahan hasil yang rusak dengan cara mencanangkan mutu hasil sejak awal prosesnya. Penerapan azas-azas penyederhanaan kerja dalam perbaikan proses merupakan gambaran penerapan falsafah kaizen
Penerapan azas-azas penyederhanaan kerja dalam perbaikan proses merupakan gambaran penerapan falsafah kaizen menurut Hardjosoedarmo (2004 : 148) ada empat langkah dalam azas penyederhanaan, yang urutannya perlu diikuti :
1.      Langkah Pertama : Hilangkan semua langkah yang tidak perlu. Disini langkah-lagkah yag tidak menambah nilai atau mutu diungkapkan dan dihilangkan untuk kemudian dihilangkan
2.      Langkah Kedua : Mengadakan analisis untuk kemungkinan mengadakan kombinasi, konsolidasi dan melaksanakan langkah-langkah dalam proses menuju hasil
3.      Langkah ketiga  : Adakan perubahan terhadap proses-proses. Yaitu memeriksa semua proses yang ada untuk kemungkinan diadakan perubahan dalam urutannya
4.      Langkah Ke empat : Tambahkan sumber daya atau adakan penggantian langkah dalam proses.
Apabila dengan melaksanakan langkah kaizen diatas kita tidak dapat mencapai tujuan perbaikan kerja yang dimaksud, maka sebagai langkah terakhir kaizen adalah menambah sumberdaya sebagai investasi dan substitusi langkah-langkah baru yang lebih cepat. Langkah kaizen keempat ini lebih bayak memerlukan uang dari pada otak, ini merupakan pilihan yang paling banyak membutuhkan biaya, sehingga hanya dilakukan sebagai upaya terakhir
Menciptakan suasana kerjasama dan kebudayaan perusahaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari program kaizen (Imai, 2001 : 205). Semua program kaizen yang diimplementasikan di Jepang memiliki satu syarat yang sama yaitu : mendapatkan kesediaan karyawan dan mengatasi perlawanannya terhadap perusahaan. Untuk mencapai ini diperlukan :
1.      Usaha terus menerus untuk meningkatkan hubungan industrial. Hubungan industrial adalah tingkat sejauhmana perusahaan membina hubungan dengan karyawan melalui hubungan atau penghargaan serta melibatkan organisasi karyawan seperti serikat pekerja dan koperasi karyawan, untuk bersama-sama memikirkan penyempurnaan perusahaan
2.      Mengutamakan latihan dan pendidikan karyawan, yaitu perusahaan memberikan pelatihan dan pendidikan bagi karyawan serta membangun pola pikir karyawan untuk meningkatkan kualitas kerjanya
3.      Mengembangkan pemimpin tidak formal diantara karyawan, yaitu menciptakan hubungan yang hangat antara atasan dan bawahannya, adanya rasa saling percaya, kekeluargaan dan lain sebagainya
4.      Membentuk aktivitas kelompok kecil seperti gugus kendali mutu, yaitu dorongan dari organisasi kepada karyawan untuk membentuk aktifitas dalam kelompok-kelompok kecil yang secara sukarela melaksanakan kegiatan pengendalian mutu ditempat kerja
5.      Membawa kehidupan sosial kedalam tempat kerja, yaitu perusahaan harus mampu membina karyawan agar saling menghargai dan menciptakan hubungan yang harmonis dengan karyawan
6.      Melatih penyelia sehingga mereka dapat berkomunikasi lebih baik dengan karyawan, dan dapat menciptakan keterlibatan pribadi yang lebih positif dengan karyawan
7.      Membawa disiplin ke, tempat kerja yaitu perusahaan harus mendorong karyawan untuk selalu menerapkan kedisiplinan diri ditempat kerja sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan
8.      Usaha terus-menerus untuk meningkatkan hubungan dengan karyawan melalui hubungan atau penghargaan, serta melibatkan organisasi karyawan seperti serikat pekerja dan koperasi karyawan untuk bersama-sama memikirkan penyempurnaan perusahaan
9.      Berusaha bersungguh-sungguh untuk membuat tempat kerja sebagai tempat dimana karyawan dapat mengejar tujuan hidup. Tempat kerja, adalah sejauhmana perusahaan menciptakan suasana dimana karyawan akan merasa bahwa lingkungan kerja menjadi tempat yang nyaman dan kondusif yang akan mendorong produktifitas dan kreatifitas karyawan, serta karyawan merasa memiliki komitmen kepada perusahaan
Imai (1996:216) menyatakan keyakinannya bahwa, konsep kaizen tidak hanya berlaku di Jepang saja, hal ini berdasarkan observasi bahwa semua orang memiliki keinginan naluriah untuk selalu mengarahkan dirinya kearah yang lebih baik
Hafidhuddin et. Al (2003: 65) menyebutkan bahwa, budaya asing tidak selamanya negatif tetapi juga tidak selalu positif. Dalam Islam diajarkan bahwa, budaya dari manapun asalnya, asalkan tidak bertentangan dengan Agama Islam sendiri, apalagi jika membawa kebaikan maka hal itu boleh diadopsi dan ditiru

2.2.6        Tinjauan Tentang Kinerja
1)      Pengertian Kinerja
      Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2001 :67) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yanng diberikan kepadanya”. Kualitas yang dimaksud disini adalah dilihat dari kehalusan, kebersihan dan ketelitian dalam pekerjaan sedangkan kuantitas dilihat dari jumlah atau banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan karyawan
Sedangkan Handoko (2000: 50),  mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan
Tika (2006:121) mendenisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu
      Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Sehingga kinerja tersebut merupakan hasil keterkaitan antar usaha, kemampuan dan persepsi tugas
Dari definisi-definisi diatas dapat diketahui bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :
1.      Hasil-hasil fungsi pekerjaan
2.      Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan seperti : motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan tugas dan lain sebagainya
3.      Pencapaian tujuan organisasi
4.      Periode waktu tertentu
      Kinerja merupakan hal yang paling penting dijadikan landasan untuk mengetahui tentang perfomance dari karyawan tersebut. Dengan melakukan penilaian demikian, seorang pimpinan akan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolak ukur, bila pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau melebihi uraian pekerjaan, berarti pekerjaan itu berhasil dilaksanakan dengan baik. Akan tetapi, kalau pelaksanaan pekerjaan berada dibawah uraian pekerjaan, maka pelaksanaan tersebut kurang berhasil
Bekerja adalah kewajiban setiap orang yang sudah mempunyai kewajiban untuk mencari nafkah atau memenuhi kebutuhan diri maupun keluarganya, apalagi jika dalam bekerja itu diniatkan untuk ibadah kepada Allah SWT maka nilainya adalah sama dengan ibadah.
 Bekerja menurut Islam, adalah wajib hukumnya, Yusanto et. Al (2002:160) menyebutkan bahwa kemuliaan bekerja adalah sama dengan melakukan ibadah-ibadah yang lain misalnya: sholat. Orang yanng sibuk bekerja akan mendapat kedudukan yang tinggi di sisi Allah SWT. Selain memerintahkan bekerja, Islam juga memberikan tuntunan kepada setiap muslim agar bersikap profesional dalam segala jenis pekerjaannya. Profesionalisme dalam pandangan Islam dicirikan oleh tiga hal yaitu :
1.      Kafa’ah yaitu adanya keahlian dan kecakapan dalam bidang pekerjaan yang dilakukan, hal ini dapat diperoleh melalui pendidikan, pelatihan dan pengalaman
Sebagaimana disebutkan dalam Al-Qur’an
..... Æìsùötƒ ª!$# tûïÏ%©!$# (#qãZtB#uä öNä3ZÏB tûïÏ%©!$#ur (#qè?ré& zOù=Ïèø9$# ;M»y_uyŠ 4 ª!$#ur $yJÎ/ tbqè=yJ÷ès? ׎Î7yz ÇÊÊÈ
 “…..Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman diantara kamu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat.” (Qs. Al-Mujaadilah :11)

Dan hadits Nabi SAW :
طَلَبُ الْعِلْمِ فَرِيْضَة ُعَلَى كُلِّ مُسِلْمٍ وَ مُسْلِمَةٍ
“Menuntut ilmu diwajibkan atas muslim laki-laki dan perempuan.” HR. Ibnu-Majah)
2.      Himmatul ‘Amal yaitu memiliki semangat atau etos kerja yang tinggi, hal ini dapat diraih dengan menjadikan ibadah sebagai pendorong atau motivasi utama dalam bekerja
3.      Amanah yaitu terpercaya dan bertanggung jawab dalam menjalankan berbagai tugas dan kewajibannya serta tidak berkhianat terhadap jabatan yang didudukinya sifat ini dapat diperoleh dengan menjadikan tauhid sebagai unsur pendorong dan pengontrol utama tingkah laku, sikap amanah mutlak harus dimiliki seorang muslim karena setiap apa yanng dilakkukan didunia ini pasti akan dimintai pertanggungjawaban di tingkat tertinggi diakhirat kelak. 
Hafidhuddin (2003 : 63) juga menyebutkan bahwa Profesional dalam hal ini tidak hanya diukur dengan seberapa gaji yang diperoleh tetapi profesionalisme harus dimaknai lebih kepada bekerja dengan maksimal dan penuh komitmen serta kesungguhan, seperti telah disebutkan dalam Al-Qur’an :
ö@è% @@à2 ã@yJ÷ètƒ 4n?tã ¾ÏmÏFn=Ï.$x© öNä3š/tsù ãNn=÷ær& ô`yJÎ/ uqèd 3y÷dr& WxÎ6y ÇÑÍÈ
“Katakanlah, ‘Tiap-tiap orang berbuat menurut keadaannya masing-masinng, maka Tuhanmu lebih mengetahui siapa yang lebih benar jalannya” (Qs. Al-Israa’ :84)

2)      Penilaian Kinerja
Menurut Amstrong (dalam Irianto 2000 : 175) “ Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang berkesinambungan untuk melaporkan prestasi kerja dan kemampuan dalam suatu periode waktu yang lebih menyeluruh, yang dapat digunakan untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan.”
Penilaian kinerja yang objektif pada suatu organisasi atau perusahaan sangat diperlukan. Bagaimanapun juga penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Dengan melakukan suatu penilaian kinerja, maka suatu organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi mereka tersebut dengan baik
Menurut Mangkunegara (2001 : 67) obyektifitas penilai juga diperlukan agar penilaian menjadi adil dan tidak subyektif dan pengukuran kinerja dapat dilakukan melalui ;
1.       Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas yaitu kesanggupan karyawan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
2.       Penyelesaian pekerjaan melebihi target yaitu apabila karyawan menyelesaikan pekerjaan melebihi target yang ditentukan oleh organisasi
3.       Bekerja tanpa kesalahan yaitu tidak melakukan kesalahan terhadap pekerjaan merupakan tuntutan bagi setiap karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (dalam Yuli, 2005 :95) Penilaian kinerja karyawan juga bisa didasarkan atas kemampuan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan mereka dengan indikator :
1)      kuantitas hasil kerja
2)      kualitas hasil kerja
3)      ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya            
3)      Tujuan Penilaian Kinerja
Terdapat berbagi macam tujuan penilaian kinerja sesuai dengan konteks organisasional tertentu, Stoner (dalam Irianto, 2001:56)  mengemukakan adanya empat tujuan yaitu
1.      Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara obyektif antara mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak
2.      Penghargaan
Pekerja yang memiliki nilai kerja yang tinggi mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai penghargaan yang diterimanya dari organisasi
3.      Pengembangan
Penilaian kinerja mengarah kepada upaya pengembangan pekerja, maksudnya adalah untuk memupuk kekuatan dan mengurangi kelemahan penampilan pekerja.
4.      komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya.
Sedangkan Yusanto dan Widjadjakusuma (2002:199)  menyebutkan bahwa tujuan penilaian kinerja antara lain :
1.      Menjadi dasar bagi pemberian reward
2.      Membangun dan membina hubungan antar karyawan
3.      Memberikan pemahaman yang jelas dan kongkret tentang prestasi riil dan harapan atasan
4.      Memberikan Feedback bagi rencana perbaikan dan peningkatan kinerja
Bagi setiap orang muslim yang bekerja atau karyawan muslim, hendaknya mempunyai keyakinan bahwa penilaian kinerja jangan semata-mata dijadikan patokan untuk sistem Reward yang akan didapatkan, tetapi Allah SWT adalah penilai yang paling adil dan bijaksana. Jika seorang keryawan muslim sudah mempunyai keyakinan ini maka kemauan untuk meningkatkan kinerjanya adalah karena Allah dan supaya ia tidak tergolong orang yang mendzalimi orang lain
4)      Manfaat Penilaian Kinerja
Teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi dan meningkatkan kemampuan dimasa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan (Simamora, 2004 : 338). Bila penilaian ini dilakukan secara benar memungkinkan para karyawan mengetahui secara baik mereka bekerja untuk perusahaan.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting yang harus dilakukan oleh manajer atau pimpinan perusahaan, suatu program penilaian kinerja yang obyektif memberikan kepada perusahaan suatu dasar yang rasional untuk menentukan siapa yang harus diberi promosi atau siapa yang harus menerima kenaikan gaji dan juga dapat digunakan sebagai batu loncatan guna memperbaiki prestasi.
2.2.7        Hubungan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Karyawan
Hasil penelitian Chatman (1999:289) dikemukakan tujuh karakteristik budaya organisasi, yaitu :
inovasi, kemantapan, penghargaan terhadap orang, orientasi hasil, orientasi detail, orientasi tim, dan keagresifan.

  Robbins menyatakan bahwa ketujuh karakteristik budaya organisasi tersebut dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Berikut ini disajikan hubungan ciri-ciri budaya organisasi dengan kinerja karyawan :
1.      Inovasi : adalah tingkat sejauhmana organisasi mendukung inisiatif individual, eksperimentasi, dan pengambilan resiko. Suatu inovasi bisa meliputi inovasi teknologi, proses inovasi, atau suatu inovasi administratif. Budaya organisasi yang inovatif biasanya dimulai dengan memberikan dukungan yang besar terhadap kreatifitas karyawannya . organisasi dapat secara dramatis meningkatkan kinerja kreatif mereka bila menghargai hakekat kreatifitas tersebut dan belajar bagaimana secara aktif meningkatkan perbaikan dan inovasi yang tidak diantisipasi
2.      Kemantapan : adalah sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan. Kemantapan mempunyai hubungan dengan kinerja karyawan karena dengan perhatian jangka panjang dalam organisasi, efisiensi, stabilitas, dan dapat diperkirakan, karyawan berada dalam situasi yang kondusif untuk bekerja dengan tenang sehingga dapat mencapai kinerja tinggi
3.      Penghargaan terhadap orang : adalah sejauhmana keputusan manajemen  memperhitungkan efek hasil-hasil dari para individu dalam sebuah organisasi. Pada pertengahan Tahun 1980 an berkembang cara pemikiran baru dalam memberdayakan karyawan yang dikenal dengan APEX, yaitu “ All people excellence”, “all processes excellence”, “ all product excellence”. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan memainkan peranan penting dalam keberhasilan organisasi. Kinerja karyawan yang meningkat  merupakan hasil dari kebanggaan terhadap kualitas produk . Untuk mencapai produk unggul oleh manusia unggul perlu dibangun suatu budaya kualitas, yaitu sistem nilai organisasi yang menghasilkan lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan penyempurnaan kualitas secara terus menerus
4.      Oreintasi hasil : adalah sejauhmana organisasi memusatkan perhatian pada hasil, bukan pada teknik dan proses untuk mencapai hasil tersebut. Nilai yang akan dicapai terukur, dan karyawan dituntut untuk mencapai sasaran, terutama yang berbasis finansial dan pasar. Persaingan yang berlangsung keras dan orientasi keuntungan akan memperkuat organisasi. Karyawan akan bertanggung jawab dalam mencapai beberapa tingkat kinerja. Sementara itu organisasi menjanjikan suatu tingkat ganjaran sesuai jadwal yang disetujui. Atasan berinteraksi dengan bawahan secara luas berkaitan dengan persetujuan perundingan antara kinerja dengan ganjaran dan atau mengevaluasi alokasi sumberdaya yang dibutuhkan
5.      Perilaku kepemimpinan : adalah sejauhmana kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi karyawan lain untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam kaitannya dengan budaya organisasi, perilaku kepemimpinan terdiri dari ; kemampuan pemimpin dalam mengkomunikasikan, mengontrol, mendelegasikan, kemampuan melakukan pendekatan, dan  membangun sebuah tim. Kelima perilaku kepemimpinan tersebut diasumsikan dapat memperbaiki kinerja bawahan
6.      Orientasi detil : adalah sejauhmana karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan memperlihatkan rincian. Tujuan bisnis pada dasarnya adalah untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan. Kunci untuk membentuk fokus pada pelanggan adalah menempatkan para karyawan untuk berhubungan dengan pelanggan dan memberdayakan mereka untuk mengambil tindakan yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan
7.      orientasi tim : adalah tingkat sejauhmana kegiatan kerja diorganisir disekitar tim. Untuk mencapai hasil kinerja terbaik bagi organisasi, organisasi sendiri membagi karyawannya dalam bentuk tim. Dan untuk berkinerja dengan baik sebagai anggota tim, karyawan harus mampu berkomunikasi secara terbuka dan dengan jujur, menghadapi perbedaan dan memecahkan konflik, menghaluskan tujuan pribadi untuk kebaikan tim tersebut

2.2.8        Model Konsep, Model Hipotesis Dan Hipotesis Penelitian
1.      Berdasarkan tinjauan pustaka dan hasil penelitian terdahulu yang relavan maka dapat disusun Model Konsep sebagai berikut :

Gambar 1


 








2.      Sedangkan Model Hipotesis adalah  :
Gambar 2
           







Berdasarkan rumusan masalah serta tujuan penelitian, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
1)      Di duga terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel-variabel budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan secara simultan
2)      Di duga terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel-variabel budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan secara parsial
3)      Di duga variabel penyelia berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan


BAB III
METODE PENELITIAN
3.1  Jenis Penelitian
Sugiyono (1994 : 6) mengemukakan bahwa penelitian yang dilakukan dengan maksud untuk menggali data dari responden dan untuk mengkaji hipotesis adalah penelitian dengan menggunakan tingkat eksplanatory yaitu tingkat dimana variabel yang diteliti diharapkan dapat menjelaskan obyek yang diteliti melalui data yang terkumpul.
Berkaitan dengan judul, rumusan masalah dan tujuan yang hendak dicapai maka penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan adanya pengaruh variabel budaya Kaizen terhadap kinerja karyawan
3.2  Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Koperasi SAE Pujon yang beralamat di Jl. Brigjen Abdul Manan Wijaya No. 16 Pujon Kabupaten Malang.
3.3  Populasi dan Sampel
1.      Populasi
Adalah keseluruhan objek penelitian, dalam hal ini populasinya adalah seluruh karyawan Koperasi SAE Pujon yang berjumlah 282 orang

2.      Sampel
Sampel adalah wakil dari populasi yang diteliti. Pengambilan jumlah sampel pada penelitian ini mengacu pada rumus Slovin (dalam umar : 133) yaitu :
dimana :
n          = jumlah sampel
N         = jumlah populasi
e          = Standar deviasi
Berdasarkan rumus diatas, jika diketahui jumlah populasi adalah 282 orang dengan menggunakan standar deviasi sebesar 5%, maka jumlah sampel dari penelitian ini adalah 165 responden.
3.      Teknik pengambilan Sampel
Adapun teknik penarikan sampel yang digunakan adalah menggunakan Proportional Random Sampling yaitu “ pengambilan sampel dari populasi  yang berstrata atau berwilayah”. Arikunto (2002 : 117)
Diketahui bahwa unit departemen atau bagian di Koperasi “SAE” Pujon terbagi menjadi 11 unit, jumlah total  karyawan atau populasi adalah 282 orang sedangkan sampel 165 responden, maka probabilitas penyebaran kuesioner kepada sampel atau responden adalah dengan cara membagi jumlah orang dalam unit dengan populasi, lalu mengalikannya dengan jumlah sampel. hasilnya adalah:



Pengolahan SPSS Penelitian, Pengolahan SPSS Statistik, Olah SPSS, JASA Pengolahan SPSS Statistik, Jasa Pengolahan SPSS Skripsi, Jasa Pengolahan SPSS SPSS, Analisis SPSS Penelitian, 
widget by : http://www.rajakelambu.com
Previous
Next Post »
0 Komentar