SKRIPSI MODEL PENGEMBANGAN POLA KARIR PEGAWAI DI LINGKUNGAN PT.TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR YANG MENGACU PADA HIRARKI PIRAMID TANPA MENGABAIKAN KEPENTINGAN INDIVIDU PEGAWAI

Admin


MODEL PENGEMBANGAN POLA KARIR PEGAWAI DI LINGKUNGAN PT.TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR YANG MENGACU PADA HIRARKI PIRAMID TANPA MENGABAIKAN KEPENTINGAN INDIVIDU PEGAWAI (Skripsi Lengkap Sampai Daftar Pustaka)

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Abad 21 saat ini merupakan suatu masa yang diwarnai oleh munculnya era
globalisasi. Fenomena globalisasi merupakan era baru peradaban manusia dimana
terjadi perubahan yang sangat cepat dalam berbagai bidang kehidupan. Teknologi dan
ilmu pengetahuan berkembang sangat pesat dengan didukung oleh proses tranformasi
informasi sedemikian rupa sehingga mengakibatkan perubahan pola hidup manusia.
Kesiapan pemerintah dalam menghadapi era globalisasi perlu mendapatkan
dukungan dari para pelaku bisnis dan akademisi. Strategi Sumber Daya Manusia
(SDM) perlu dipersiapkan secara seksama agar mampu menghasilkan keluaran yang
mampu bersaing di tingkat dunia.
Dalam era globalisasi dunia menjadi seolah tanpa batas (boundaryless) yang
ditandai dengan munculnya perdagangan bebas (free trade) antar pelaku ekonomi
global. Implikasinya adalah kondisi pasar menjadi semakin kompetitif, tingginya
tuntutan pelanggan khususnya berkaitan dengan kualitas produk dan ketepatan
logistik, pemenuhan hak paten, faktor lingkungan, product life cycle yang kian pendek
dilihat dari dimensi waktu, dan inovasi produk yang harus memiliki kecenderungan
(trend) meningkat.
Perdagangan bebas tidak hanya menjangkau wilayah regional seperti misalnya
terbatas di negara-negara Asia Tenggara (ASEAN), bahkan terjadi antar negaranegara
di seluruh belahan dunia. Seiring dengan pesatnya perdagangan dunia, para
pemimpin di lingkungan regional berupaya mengatasi dampak negatif dari persaingan
tersebut. Sebagai misal, untuk mengantisipasi perdagangan bebas ditingkat dunia,
para pemimpin negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA
(ASEAN Free Trade Area) yang bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing
regional, karena produksi diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi
tarif/bea maupun menghilangkan hambatan tarif. Enam negara telah menandatangani
persetujuan CEPT (The Common Effective Preferential Tariff) yang pada dasarnya
menyetujui penghapusan bea impor hingga 60 persen dari IL (Inclusion List) pada
tahun 2003. Pada tahun 2000 terdapat sekitar 53.294 produk dalam IL merupakan
kurang lebih 83 dari semua produk ASEAN (Asean website,www.Aseansec.org.).
Globalisasi ekonomi dan sistem pasar dunia menempatkan semua negara termasuk
Indonesia sebagai bagian dari sistem tersebut. Hal ini menyiratkan sebuah pesan
bahwa agar dapat eksis di tengah persaingan semua negara tanpa kecuali harus
meningkatkan efisiensi proses pemanfaatan sumber daya yang jumlahnya sangat
terbatas guna menghasilkan produk pada taraf paling optimal. Demikian pula halnya
dengan Indonesia dituntut untuk benar-benar menyiapkan dirinya dalam menghadapi
kompetisi di tingkat dunia guna dapat meraih keunggulan bersaing (competitiveness
advantage).
Sementara itu terdapat sejumlah fakta yang menunjukkan bahwa daya saing
bangsa Indonesia saat ini berada pada peringkat yang sangat rendah. Dari hasil survei
yang dilakukan World Economic Forum (WEF) tentang Peringkat Daya Saing
dilaporkan bahwa Indonesia berada pada posisi yang sangat memprihatinkan.
Berdasarkan laporan terbaru dari WEF yakni Global Competitiveness Report 2002-
2003 dapat dilihat bagaimana posisi bangsa Indonesia dibanding bangsa-bangsa lain
di dunia. Inti laporan tersebut berisi tentang Peringkat Daya Saing Global 2002-2003
3
bagi 80 negara di dunia yang terdiri dari Indeks Daya Saing Pertumbuhan (Growth
Competitiveness Index/GCI) dan Indeks Daya Saing Mikroekonomi (Microeconomic
Competitiveness Index/MCI). Dalam laporan tersebut peringkat daya saing Indonesia
untuk GCI melorot dari urutan 64 pada tahun 2001 ke urutan 67 pada tahun 2002.
Sementara untuk MCI turun sembilan tingkat dari urutan ke-55 pada tahun 2001
menjadi ke-64 pada tahun 2002 (Kompas, 16/11/02). Kondisi makin memprihatinkan
manakala melihat posisi Vietnam yang berada di atas Indonesia baik untuk GCI
maupun MCI. Negeri yang baru bangkit dari keterpurukan akibat perang itu berada
pada peringkat ke-65 untuk GCI dan ke-60 untuk MCI pada tahun 2002.
Pada dimensi Iptek ditunjukkan oleh suatu kajian yang dilakukan oleh Institute
for Management Development (IMD). Pada tahun 1999 menunjukkan bahwa
peringkat Indonesia pada posisi ke-44 dari 46 negara dalam penyediaan tenaga ahli
insinyur. Kondisi tersebut menjadi lebih parah karena terlihat kalau Indonesia berada
pada posisi terendah dalam kerjasama teknologi antar industri, dan kerjasama
penelitian antar industri dengan perguruan tinggi.
Dari dimensi lain tentang Indeks Pembangunan Manusia atau Human
Development Index (HDI), yakni suatu survey tahunan yang dilakukan oleh United
Nations for Development Programs (UNDP) tentang Indeks Pembangunan Manusia
Indonesia mendapat skor 0,682 pada tahun 2003, padahal pada tahun 2002
mendapatkan skor 0,684. Jika ditinjau dari peringkatnya, kualitas SDM Indonesia
tahun 2003 berada pada posisi 112 dari 179 negara. Keadaan ini sungguh
memprihatikan, karena Indonesia pada tahun 2002 berada pada peringkat 110 dari 173
negara dan tahun 2001 berada pada peringkat 102 dari 162 negara. (Jawa Pos,
10/7/2003).
4
Dari berbagai fakta empiris yang telah diuraikan menunjukkan adanya
penurunan kualitas SDM selama beberapa tahun terakhir ini. Keadaan ini
membuktikan bahwa bangsa Indonesia belum benar-benar siap untuk menghadapi
perubahan-perubahan secara global. Hal ini diperparah dengan kondisi SDM bangsa
Indonesia yang belum memiliki kualitas ideal sebagaimana yang dipersyaratkan
dalam pemenuhan respon terhadap perubahan tersebut.
Dalam menghadapi persaingan yang begitu bebas dan ketat itu, sudah saatnya
bangsa Indonesia harus bangkit dan menyusun rencana strategi pengembangan SDM.
Arah pengembangan tersebut adalah terciptanya SDM yang berkualitas dan
profesional sehingga siap dan mampu bersaing di era globalisasi, khususnya untuk
menghadapi era pasar bebas. Hasil akhir yang diharapkan tentunya adalah
memperbaiki kondisi dan posisi Indonesia untuk dapat sejajar dengan bangsa-bangsa
lain.
Dalam konteks memajukan kondisi perekonomian makro di Indonesia,
peran sektor pemerintahan, sektor swasta dan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
sebagai pelaku ekonomi sektor mikro memiliki arti yang sangat strategis. Ini berarti
bahwa kondisi makro perekonomian tidak dapat melepaskan dirinya dari sektor
mikro. Sebagai bagian dari sistem ekonomi mikro, salah satu BUMN yang layak
mendapatkan perhatian adalah PT. TELEKOMUNIKASI atau disingkat PT.
TELKOM. PT. TELKOM merupakan BUMN yang mempunyai peran strategis
dalam sistem informasi dan komunikasi di Indonesia. Perkembangan dunia yang
semakin mengglobal dan serba cepat ini harus didukung sistem informasi dan
komunikasi yang memadai.
5
Dalam merespon dan mengantisipasi kondisi bisnis ke depan, PT.
TELKOM Indonesia telah melakukan reformulasi visi perusahaan menjadi “To
Become Leading Infocom Company in The Region”. Sedangkan misi perusahaan
yang ditetapkan adalah “1) Memberikan layanan “One Step Infocom” dengan
kualitas yang prima dan harga kompetitif. 2) Mengelola usaha melalui cara yang
terbaik dengan mengoptimalkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul,
teknologi yang kompetitif serta bisnis partner yang sinergi”. Tercapainya visi dan
misi perusahaan berkenaan dengan reposisi bisnis PT. TELKOM dimana akhirnya
tergantung pada bagaimana perusahaan mampu membangun “organizational
capability” untuk menjalankan strategi yang ditetapkan.
Dari sisi SDM, pembangunan “organizational capability” ini dilakukan
melalui peningkatan kompetensi SDM dengan fokus pada pengembangan sikap dan
perilaku serta keterampilan dan pengetahuan unggulan yang sangat diperlukan untuk
pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan.
SDM PT. TELKOM diharapkan memiliki kemampuan mengantisipasi
persaingan (competitive competences), kemampuan profesional yang tinggi, proaktif,
adaptif, inovatif, disiplin, berintegritas tinggi, semangat pengabdian, jujur,
berwawasan bisnis, dan mampu menyesuaikan diri terhadap kemajuan teknologi dan
persaingan bisnis. Dengan demikian SDM di PT. TELKOM harus memiliki
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
Upayakan pengembangan SDM dilaksanakan PT. TELKOM melalui enam
tahapan proses manajemen SDM, yaitu (a) Perencanaan SDM, (b) Iklim organisasi,
(c) Sistem imbal jasa dan penghargaan, (d) Rekrutasi, seleksi, dan penempatan, (e)
Pengembangan karir, dan (f) manajemen kinerja. Ke enam proses Manajemen SDM
6
tersebut menyajikan strategi-strategi pengelolaan SDM dan model-model sistem
pengelolaan SDM yang dijadikan model dan pedoman agar dapat memberikan
kontribusi besar dalam pencapaian tujuan strategis TELKOM.
Salah satu dari keenam proses Manajemen SDM tersebut adalah proses
pengembangan karir. Proses pengembangan karir merupakan hal yang sangat penting
dalam menunjang kesuksesan bisnis PT. TELKOM. Pengembangan karir akan
membuat perusahaan dan pegawai dapat mencapai suatu kesepakatan mengenai
kompetensi, pelatihan dan pengembangan serta jenjang dan jalur karir yang sesuai
untuk mencapai tujuan, baik tujuan perusahaan maupun tujuan pribadi pegawai dalam
bentuk kemitraan. Pengembangan karir yang efektif akan menghasilkan suatu
lingkungan yang saling mempercayai, pemberdayaan yang efektif dan komitmen
terhadap visi, misi serta tujuan strategis.
Untuk mengatur pelaksanaan pengembangan karir pegawai di lingkungan PT.
TELKOM Divre V Jatim yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, maka secara
operasional Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT. TELKOM Indonesia Tbk
menerbitkan SK. Nomor KD.21/PS180/SDM-12/98, tanggal 11 September 1998
tentang Pola Karir Pegawai.
Dokumen Pola Karir Pegawai terdiri atas 86 pasal tentang aturan pengembangan
pola karir pegawai di lingkungan PT. TELKOM. Dalam pasal 63 ayat 1 disebutkan
tentang mekanisme promosi dan kenaikan tingkat (grade) yang dilaksanakan
secara transparan melalui dukungan sistem informasi manajemen SDM yang efektif.
Pada ayat 2 disebutkan bahwa jenjang karir maksimum pegawai pada tingkat
spesialis/manajerial yang ditetapkan berdasarkan tingkat pendidikan, dan ayat 3
7
tentang penunjukan pegawai yang dinilai mempunyai potensi tinggi untuk memangku
suatu jabatan.
Dalam melaksanakan kebijakan Manajemen Karir tersebut, Direksi PT.
TELKOM DIVRE V menganut prinsip Keadilan dan Prestasi (Equity and Merit)
sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara
terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan skill dan kompetensinya.
Setiap pegawai dapat menentukan pilihan karirnya berdasarkan skill yang dimilikinya.
Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan
harapan mendapatkan jenjang karir yang lebih tinggi. Sebagai konsekuensinya,
perusahaan juga harus secara terbuka dan adil untuk meningkatkan karir individu
yang telah berprestasi tersebut.
Permasalahan timbul setelah semakin banyak individu/karyawan
PT.TELKOM yang mengembangkan potensi dirinya, baik dengan meningkatkan
pendidikan formalnya maupun dengan mengikuti pelatihan-pelatihan yang sesuai
dengan skill dan kompetensinya. Sementara itu, pola karir pegawai di PT. TELKOM
berpijak pada hirarki piramid, dimana level bawah (staff) dengan jumlah individu
terbanyak dan semakin ke atas levelnya (middle manager dan top manager) semakin
sedikit jumlah individu yang dibutuhkan.
Berdasarkan Rekapitulasi Komposisi SDM DIVRE V Jatim Posisi tahun 1999
sampai dengan 31 Oktober 2002, jumlah pegawai dalam kurun waktu empat tahun
turun dari 4647 orang pada tahun 1999 menjadi 4281 orang pada tahun 2002. Jika
ditinjau dari pengelompokan band individu, maka selama empat tahun terakhir
terjadi kenaikan yang signifikan, yaitu pada band individu I, II, III, IV, dan V.
Kenaikan tersebut sebesar 2 orang (200%) dari 1 di tahun 1999 menjadi 3 di tahun
8
2002 pada band individu I, 12 orang (100%) dari 12 di tahun 1999 menjadi 24 di
tahun 2002 pada band individu II, 85 orang (86,74%) dari 98 di tahun 1999 menjadi
183 di tahun 2002 pada band individu III, 38 orang (12,34%) dari 308 di tahun 1999
menjadi 346 di tahun 2002 pada band individu IV, dan 221 orang (45,11%) dari 490
di tahun 1999 menjadi 711 di tahun 2002 pada band individu V. Berbeda dengan
band individu I, II, III, IV, dan V, pada band individu VI dan VII mengalami
penurunan yang signifikan, yaitu 71 orang (6,77%) dari 1048 di tahun 1999 menjadi
977 di tahun 2002 pada band individu VI dan 653 orang (24,28%) dari 2690 di tahun
1999 menjadi 2037 di tahun 2002 pada band individu VII.
Keadaan ini menunjukkan bahwa implementasi kebijakan manajemen karir
oleh pimpinan PT. TELKOM selama kurun waktu empat tahun terhitung mulai
tahun 1999 sampai dengan 31 Oktober 2002 dalam rangka pengembangan SDM
ternyata menghasilkan dampak yang positif khususnya dalam peningkatan SDM
pada pengembangan karir.
Demikian juga halnya dengan kondisi pegawai PT. TELKOM untuk jenjang
pendidikan selama kurun waktu empat tahun terakhir menunjukkan peningkatan
kemampuan akademik SDM yang cukup signifikan, yaitu adanya peningkatan di
jenjang pendidikan D1 dan D2 dari 778 orang (16,75%) pada tahun 1999 sedangkan
pada tahun 2002 menjadi 909 orang (21,24%) atau naik sebesar 131 orang , jenjang
pendidikan D3 sebanyak 295 orang (6,35%) pada tahun 1999 menjadi 325 orang
(7,6%) pada tahun 2002 atau naik sebesar 30 orang (10,2%), sedangkan jenjang S1
(1999) sebanyak 506 orang (10,89%) menjadi (2002) 516 orang (12,66%) atau naik
sebesar 10 orang (1,8%), serta jenjang S2 (1999) sebanyak 37 orang (0,8%) menjadi
60 orang (1,41%) atau naik sebanyak 23 orang (62,1%). Untuk jenjang pendidikan
9
SLA ke bawah cenderung mengalami penurunan, yaitu sebanyak 3031 orang
(65,23%) pada tahun 1999, sedangkan tahun 2002 menjadi 1135 orang (26,52%)
atau 1896 orang (62,5%).
Selain itu, manajemen karir pada setiap organisasi juga harus memperhatikan
rentang kendali yang merujuk pada jumlah individu yang dapat diawasi secara efektif
dan efisien oleh seorang manajer. Konsep rentang kendali menentukan jumlah
tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi. Meskipun tidak ada
kesepakatan mengenai angka ideal tertentu untuk mempertahankan rentang kendali
yang tepat, pada umumnya organisasi lebih menyukai rentang yang kecil untuk
mempertahankan kendali yang ketat.
Seorang manajer yang naik dalam tingkat hirarki organisasi akan berhadapan
dengan masalah-masalah yang semakin beragam kerumitannya dan seringkali tidak
terstruktur, oleh karena itu para manajer puncak seharusnya mempunyai rentang
kendali yang lebih kecil daripada manajer menengah dan para manajer menengah
memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. (Robbin dan
Coulter, 1999; 288).
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir ini adalah ke arah rentang kendali
yang lebih luas. Keadaan ini sebagai akibat adanya upaya organisasi/perusahaan
dalam melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan serta kemauan dalam
diri karyawan itu sendiri untuk meningkatkan potensi dirinya. Para manajer yang
memiliki karyawan-karyawan yang terlatih dengan baik dan berpengalaman akan
mengurangi pengawasan langsung, sehingga manajer tersebut akan melakukan
rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebih lebar/luas ini sesuai
dengan usaha organisasi/perusahaan untuk mengurangi biaya operasional,
10
mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan
organisasi/perusahaan kepada pelanggan, dan memberi kuasa kepada karyawan.
(Robbin dan Coulter, 1999; 289).
Berdasarkan pengertian rentang kendali di atas, maka komposisi SDM PT.
TELKOM Divre V Jawa Timur per 31 Oktober 2002, jika ditinjau dari rentang
kendali dapat diketahui bahwa untuk manajerial I mempunyai rentang kendali 8 (3
orang pada band individu I dibanding 24 orang pada band individu II), manajerial II
mempunyai rentang kendali mendekati 8 (24 orang pada band individu II dibanding
183 orang pada band individu III), manajerial III mempunyai rentang kendali
mendekati 2 (183 orang pada band individu III dibanding 346 orang pada band
individu IV), manajerial IV mempunyai rentang kendali 2 (346 orang pada band
individu IV dibanding 711 orang pada band individu V), manajerial V mempunyai
rentang kendali 1,37 (711 orang pada band individu V dibanding 977 orang pada band
individu VI), manajerial VI mempunyai rentang kendali 2 (977 orang pada band
individu VI dibanding 2037 orang pada band individu VII).
Namun pada kenyataannya, komposisi rentang kendali SDM di PT. TELKOM
tersebut tidak berdasar pada band individu melainkan disesuaikan dengan struktur
organisasi, yaitu pada jalur struktural, sedangkan komposisi band individu tersebut di
atas meliputi jalur struktural dan jalur fungsional. Keadaan ini tidak sesuai dengan
teori yang dikemukakan oleh Robbin dan Coulter (1999) di atas, yaitu konsep rentang
kendali menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah
organisasi. Jika demikian, maka ditinjau dari rentang kendali organisasi/perusahaan
PT. TELKOM belumlah efektif dan efisien.
11
Di sisi lain komposisi jumlah SDM PT. TELKOM Divre V berdasarkan band
individu tersebut mengakibatkan terjadinya penggelembungan jumlah SDM pada
band individu III, IV, V, dan VI, keadaan ini tidak sesuai lagi dengan hirarki piramid
yang dianut oleh PT. TELKOM Divre V Jawa Timur. Penggelembungan ini juga
disebabkan karena adanya perubahan struktur organisasi dan bentuk organisasi dari
Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) serta adanya
perubahan teknologi dari manual ke komputerisasi.
Dalam rangka mengatasi penggelembungan jumlah SDM pada band individu
tertentu dan juga untuk efektifitas dan efisiensi perusahaan, pada bulan Mei 2002
perusahaan telah melakukan kebijakan downsizing, antara lain dengan melaksanakan
pensiun dini bagi pegawai yang belum waktunya memasuki masa pensiun dan
‘merumahkan’ pegawai sesuai dengan ketentuan yang sudah diatur oleh perusahaan.
Kebijakan tersebut ternyata masih belum menunjukkan hasil yang signifikan di mana
masih tetap terjadi penggelembungan jumlah pegawai. Dengan demikian, maka perlu
adanya model pengembangan pola karir pegawai di PT. TELKOM Divre V Jawa
Timur, agar kondisi pegawai di PT. TELKOM berada pada posisi ideal sesuai dengan
hirarki piramid.
1.2 Rumusan Masalah:
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka masalah
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :
Model apakah yang sesuai untuk pengembangan pola karir pegawai di PT. TELKOM
Divisi Regional V Jawa Timur yang mengacu pada hirarki piramid tanpa
mengabaikan kepentingan individu pegawai ?
12
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk :
Mengembangkan model pengembangan pola karir pegawai di lingkungan PT.
TELKOM Divisi Regional V Jawa Timur yang mengacu pada hirarki piramid tanpa
mengabaikan kepentingan individu pegawai.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan memiliki manfaat baik secara teoritis
maupun praktis. Adapun kedua manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.4.1. Manfaat Teoritis
Secara teoritis penelitian ini diharapkan dapat :
1. Memberikan sumbangan pemikiran bagi pengembangan pola karir pegawai
yang diaplikasikan pada suatu organisasi yang berorientasi pada perolehan laba
(business oriented).
2. Memberikan kontribusi bagi perkembangan ilmu pengembangan SDM (Human
Resource Development), khususnya model pengembangan pola karir pegawai.
1.4.2. Manfaat Praktis
Secara praktis penelitian ini diharapkan dapat :
1. Memberikan sumbangan pemikiran bagi PT. TELKOM Divre V Jatim tentang
implementasi kebijakan pola karir pegawai di masa mendatang.
2. Sebagai rujukan bagi peneliti selanjutnya tentang masalah-masalah yang relevan
dengan penelitian ini

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Karir.
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan
perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang
waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian
pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya
sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian
dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
Menurut Greenhaus (1987: 5) yang dikutip oleh Irianto (2001: 93)
terdapat dua pendekatan untuk memahami makna karir, yaitu : pendekatan
pertama memandang karir sebagai pemilikan (a property) dan/atau dari
occupation atau organisasi. Pendekatan ini memandang bahwa karir sebagai
jalur mobilitas di dalam organisasi yang tunggal seperti jalur karir di dalam
fungsi marketing, yaitu menjadi sales representative, manajer produk, manajer
marketing distrik, manajer marketing regional, dan wakil presiden divisional
marketing dengan berbagai macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan.
Pendekatan kedua memandang karir sebagai suatu properti atau kualitas
individual dan bukan occupation atau organisasi. Pendekatan ini memandang
bahwa karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang
terjadi pada setiap individu/pegawai.
14
Berdasarkan kedua pendekatan tersebut definisi karir adalah sebagai
pola pengalaman berdasarkan pekerjaan (work-related experiences) yang
merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap
individu/pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam obyective events. Salah
satu contoh untuk menjelaskannya melalui serangkaian posisi
jabatan/pekerjaan, tugas atau kegiatan pekerjaan, dan keputusan yang berkaitan
dengan pekerjaan (work-related decisions). Tidak hanya itu saja, juga mengenai
interpretasi subyektif tentang peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan (workrelated
events) baik pada masa lalu, kini dan mendatang seperti aspirasi
pekerjaan, harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang pengalaman
pekerjaan tertentu.
Menurut Irianto (2001 : 94), pengertian karir meliputi elemen-elemen
obyektif dan subyektif. Elemen obyektif berkenaan dengan kebijakan-kebijakan
pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan organisasi, sedangkan elemen
subyektif menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola karir dengan
mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan mengubah pekerjaan/jabatan)
atau memodifikasi persepsi subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan
mengubah harapan).
Simamora (2001 : 504) berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang
dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif
dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan
urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan
dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai,
sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua
15
perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap
individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga
individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan
keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian
tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan
dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi
seseorang selama rentang hidupnya.
Sedangkan menurut Soetjipto, dkk (2002 : 276) karir merupakan bagian
dari perjalanan hidup seseorang, bahkan bagi sebagian orang merupakan suatu
tujuan hidup. Setiap orang mempunyai hak dan kewajiban untuk sukses
mencapai karir yang baik. Karir sebagai sarana untuk membentuk seseorang
menemukan secara jelas keahlian, nilai, tujuan karir dan kebutuhan untuk
pengembangan, merencanakan tujuan karir, secara kontinyu mengevaluasi,
merevisi dan meningkatkan rancangannya. Untuk mancapai proses karir yang
baik perlu memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut :
1. Karyawan bertanggungjawab terhadap karirnya sendiri.
2. Keahlian karyawan didasarkan pada usaha perjuangannya sendiri.
3. Perencanaan karir dibuat secara sadar dan sukarela tanpa ada tekanan.
4. Menggunakan continous improvement untuk menumbuhkan pribadinya.
5. Sukses dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri.
Berdasarkan pendapat-pendapat di atas dapat dikatakan bahwa karir
adalah merupakan suatu rangkaian perubahan nilai, sikap dan perilaku serta
motivasi yang terjadi pada setiap individu selama rentang waktu kehidupannya
untuk menemukan secara jelas keahlian, tujuan karir dan kebutuhan untuk
16
pengembangan, merencanakan tujuan karir, dan secara kontinyu mengevaluasi,
merevisi dan meningkatkan rancangannya. Karir juga merupakan suatu proses
kemitraan interaksi dalam tahapan dan kerja sama antara organisasi/perusahaan
atau manajemen, atasan langsung dan individu itu sendiri.
2.2. Pengembangan Karir.
Pengembangan karir (career development) menurut Mondy meliputi
aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur
karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan
karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
(1) Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu
tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting
daripada aktivitas rencana pengembangan formal.
(2) Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan
pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor
akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle
manager.
(3) Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum
memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan
tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu
yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati
pekerjaan yang baru.
17
(4) Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi
dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang
rasional. (Mondy, 1993,p.362 dan 376)
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir
(career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami
pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan
atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan
menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana
organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan
karir/manajemen karir.






Pengolahan SPSS Penelitian, Pengolahan SPSS Statistik, Olah SPSS, JASA Pengolahan SPSS Statistik, Jasa Pengolahan SPSS Skripsi, Jasa Pengolahan SPSS SPSS, Analisis SPSS Penelitian, 
widget by : http://www.rajakelambu.com
Previous
Next Post »
0 Komentar