DAFTAR
ISI
HALAMAN
JUDUL.....................................................................................
i
LEMBAR
PERSETUJUAN..........................................................................
ii
LEMBAR
PENGESAHAN..........................................................................
iii
HALAMAN
PERSEMBAHAN...................................................................
iv
MOTTO............................................................................................
v
SURAT
PERNYATAAN..............................................................................
vi
KATA
PENGANTAR..................................................................................
vii
DAFTAR
ISI .....................................................................................
x
DAFTAR
TABEL..................................................................................
xiii
DAFTAR
GAMBAR....................................................................................
xiv
DAFTAR
LAMPIRAN.................................................................................
xv
ABSTRAK...........................................................................................
xvi
BAB
I : PENDAHULUAN.....................................................................
1
A. Latar
Belakang......................................................................
1
B. Rumusan
Masalah................................................................ 5
C. Tujuan Penelitian..................................................................
5
D. Manfaat Penelitian
............................................................... 5
BAB
II : KAJIAN PUSTAKA
................................................................. 7
A. Penelitian Terdahulu
........................................................... 7
B. Kajian Teoritis
...................................................................... 18
1. Balanced Scorecard ...........................................................
18
2. Pengukuran Kinerja
....................................................... 32
3. Efektivitas
....................................................................... 33
4. Balanced Scorecard Dalam Perspektif Islam .................. 33
a. Perspektif keuangan Menurut
Islam........................ 33
b. Perspektif Pelanggan menurut
Islam....................... 36
c. perspektif Proses Bisnis
Internal Menurut Islam..... 37
d.Perspektif Pembelajaran serta
Pertumbuhan
Menurut
Islam............................................................ 39
5. Rumah Sakit
................................................................... 40
C. Kerangka Berfikir
............................................................... 55
BAB
III : METODE
PENELITIAN.......................................................... 56
A. Lokasi
Penelitian.................................................................. 56
B. Jenis dan Pendekatan
Penelitian ........................................ 56
C. Data dan Sumber Data
........................................................ 57
D. Definisi Operasional
Variabel............................................. 57
E. Model Analisis Data
............................................................ 61
BAB
IV : PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA HASIL
PENELITIAN.............................................................................
64
A. Paparan Data Hasil
Penelitian............................................ 64
1. Gambaran Umum Rumah Sakit
Islam Aisyiyah
Malang
............................................................................ 64
a. Sejarah Umum Rumah Sakit
Islam Aisyiyah
Malang.......................................................................
64
b. Visi, misi, Tujuan dan Motto
Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang
............................................ 71
c. Struktur Organisasi Rumah
Sakit Islam Aisyiyah
Malang........... 73
2.
Identifikasi
Empat Perspektif Dalam Balanced
Scorecard
..........................................................................
80
a. Perspektif Keuangan
................................................. 81
b. Perspektif
Pelanggan................................................. 82
c. Perspektif Proses Bisnis
Internal .............................. 86
d. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan............ 91
B. Pembahasan Data Hasil
Penelitian..................................... 93
1. Pembahasan data Empat
Perspektif dalam
Balanced
Scorecard ........................................................... 93
a. Perspektif Keuangan (ROI)
....................................... 93
b. Perspektif
Pelanggan................................................. 95
c. Perspektif Proses Bisnis
Internal .............................. 102
d. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan............ 120
2. Pembahasan Hasil Data Empat
Perspektif dalam
Balanced
Scorecard ........................................................... 93
a. Perspektif Keuangan (ROI)
....................................... 93
b. Perspektif
Pelanggan................................................. 95
c. Perspektif Proses Bisnis
Internal .............................. 104
d. Perspektif Pembelajaran
serta Pertumbuhan.......... 113
BAB
V : PENUTUP........................................................
118
A. Kesimpulan
.......................................................................... 118
B. Saran
.....................................................................................
122
DAFTAR
PUSTAKA
....................................................................
123
LAMPIRAN
DAFTAR
TABEL
Tabel
Halaman
1.1: Perbedaan Penelitian ini
dengan Penelitian terdahulu..................... 11
1.2: Persamaan Penelitian ini
dengan Penelitian Terdahulu................... 16
1.3: Instalasi Rawat Jalan dan
Inap di RSIA Malang................................ 79
1.4: Prosentase ROI di RSIA
Malang Tahun 2005-2007............................ 81
1.5: Jumlah Pasien Rawat Jalan
dan Inap di RSIA Malang Tahun
2005-2007.........................................
82
1.6: Data Hasil Penyebaran
Kuesioner Kelas Dua dan Tiga di RSIA
Malang.................................
83
1.7: Rasio Kunjungan Pasien
Rawat Jalan Lama di RSIA Malang
Tahun
2005-2007..................................................................................
84
1.8: Prosentase Jumlah GDR di
RSIA Malang Tahun 2005-2007............. 85
1.9: Prosentase Jumlah NDR di
RSIA Malang Tahun 2005-2007 ............ 86
2.0: Jumlah RK di RSIA Malang
Tahun 2005-2007 ................................... 86
2.1: Prosentase Jumlah BOR di
RSIA Malang tahun 2005-2007 .............. 87
2.2: Prosentase Jumlah BTO di
RSIA Malang tahun 2005-2007............... 88
2.3: Prosentase Jumlah TOI di
RSIA Malang tahun 2005-2007................ 88
2.4: Jumlah LOS di RSIA Malang
tahun 2005-2007 .................................. 89
2.5: Jumlah Employee Turnover di RSIA Malang tahun 2005-2007........... 90
2.6: Jumlah Employee Capabilities di RSIA Malang tahun 2005-2007 ....... 91
2.7: Absenteism di RSIA Malang tahun 2005-2007.....................................
92
2.8: Data hasil Penyebaran
Kuesioner Kelas Dua dan Tiga di RSIA Malang......
DAFTAR GAMBAR
Gambar
Halaman
1.1 : Pola Pemikiran Balanced
Scorecard ................................................... 22
1.2: Prosentase ROI di RSIA
Malang Tahun 2005-2007........................... 94
1.3: Jumlah Market Share Unit Rawat Jalan dan UGD Di RSIA
Malang Tahun 2005- 2007
.................................................................. 95
1.4: Jumlah Market Share Unit Rawat Inap Di RSIA Malang Tahun
2005-
2007..............................................................................................
96
1.5: Rasio Kunjungan Pasien
Rawat Jalan Lama di RSIA Malang
Tahun
2005-2007..................................................................................
97
1.6: Prosentase Jumlah GDR di
RSIA Malang Tahun 2005-2007.............102
1.7: Prosentase Jumlah NDR di
RSIA Malang Tahun 2005-2007 ............103
1.8: Jumlah RK di RSIA Malang
Tahun 2005-2007 ...................................105
1.9: Prosentase Jumlah BOR di
RSIA Malang tahun 2005-2007 ..............106
2.0: Prosentase Jumlah BTO di
RSIA Malang tahun 2005-2007...............108
2.1: Prosentase Jumlah TOI di
RSIA Malang tahun 2005-2007................109
2.2: Jumlah LOS di RSIA Malang
tahun 2005-2007 ..................................110
2.3: Jumlah Employee Turnover di RSIA Malang tahun 2005-2007...........111
2.4: Jumlah Employee Capabilities di RSIA Malang tahun 2005-2007 .......112
DAFTAR
LAMPIRAN
Lampiran 1 : Bukti Konsultasi
Lampiran 2 : SK Visi, Misi,
Tujuan, dan Motto RSIA Malang
Lampiran 3 : Struktur
Organisasi dan Tata Kerja di RSIA Malang
Lampiran 4 : Struktur
Organisasi di RSIA Malang
Lampiran 5 : Brosur Instalasi
Rawat Jalan di RSIA Malang
Lampiran 6 : Penetapan Tarif
Kamar Perawatan di RSIA Malang
Lampiran 7 : Penetapan Tarif
Jasa Medis Rawat Inap di RSIA Malang
Lampiran 8 : Lembar Pembinaan
Karyawan di RSIA Malang
Lampiran 9 : Surat Ijin
Penelitian
Lampiran 10: Format Kuesioner
Penelitian
Pengolahan OLAH SKRIPSI Penelitian, Pengolahan DAFTAR CONTOH SKRIPSI
Statistik, Olah SKRIPSI SARJANA, JASA Pengolahan SKRISPI LENGKAP Statistik, Jasa Pengolahan SKRIPSI EKONOMI
Skripsi, Jasa Pengolahan SPSS CONTOH SKRIPSI , Analisis JASA SKRIPSIKeywords : Balanced Scorecard
In the era of information revolution taking place today, would
business faces with environmental changes of different characteristics
from the previous era. In the era of industrial revolution, the benefits of
competitiveness of a business entity is determined by the efficiency in
resource allocation or intangible assets described in the financial
dimension. Thus to improve the quality of the information in the process
of strategy formulation and implementation, multidimensional
information system is needed which includes both financial and non
financial systems. To convert the information systems Kaplan and Norton
have developed a comprehensive measurement system known as the
Balanced Scorecard.
This study analyzes four perspectives in the Balanced Scorecard
which consists of: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal
Business Perspective and the Learning and Growth Perspective.
The Results of the analysis on the perspective of the Balanced
Scorecard Financial Perspective shows the increase ROI percentage
(10.97%, 15.46%, 22%). Customers Perspective namely: (Market Share and
ER Outpatient fluctuated ranging from: (6678, 5279, 5955), (Inpatient
Market Share increasing numbers starting from: 3528, 3627, 4057),
Customer Retention / RKL also shows fluctuations ( 3048%, 3.383%,
4.038%). Internal Business Processes Perspective namely: GDP fluctuated
(4.39%, 4.60%, 3.89%), NDR also shows fluctuations (2.89%, 3.01% , 2.44%),
RK fluctuated (25 people, 20 people, 23 people), BOR fluctuated (57.68%,
50.57%, 57.54%), BTO increased continuously (39 men, 45 people, 50 men),
TOI fluctuated (4.99%, 4.03%, 3.30%), decreased LOS (6 days, 5 days, 5
days). Perspective Learning and Growth are: Employee Turnover which
increased (22, 41, 54), Employee Capabilities Fluctuated (The number of
training 18 times, 14 times and 6 times).
_______ ا
،3!$_> _7_ . 2009 ?_ _2 آ_@ ان *_28 " : ا 3_8_2_ A_B_C DE_ داء 5 ازن ا *7 8 ا
-__H78 3__ _ 3 _I 8 ) ا 3_ درا __ +JK7 8 ا 3_K_L__ ____M ا N4M__
__;@*_ ة : $C_ آ_8 ج ا _8 ا _B_ در _H8 ي، ا $_ ك ،.م ا S
ت_ _U8 ا 3_ _L$8 :ا DE_ داء 5 ازن ا *7 8 ا
__ $V_ رة *_ ت__*_2 8 ي ا W8 ا _H2_! م*_8 ، ا __ 3HJ, 3! ر_EC X_
ات $_Y78 ا 3_Z_B8 ا __ [L_V\8 ا 3J_7\ 8 ا __ 3BH8 ا 3H__ 8 .ا __ $V_ رة *]8 ا
،3____V8 ا _L ا*_ رة و _H8 ا 3_ ___78 ن ا __U_8 ري _EC _ ده _C ءة _JU8 ا __ [_V\C
ارد * 8 ل أو ا *,5 ا $_< 3_* _ 8 ا _;J, و __ _2B8 ا _8_ 8 .ا _8_78__ و +8 إ __ C
3__*4 ت__*_2 8 ا __ 3__ _ 3<__ data-blogger-escaped--64="" data-blogger-escaped--___="" data-blogger-escaped-.="" data-blogger-escaped-12="" data-blogger-escaped-28="" data-blogger-escaped-32_="" data-blogger-escaped-3="" data-blogger-escaped-3_8_="" data-blogger-escaped-3_="" data-blogger-escaped-3__="" data-blogger-escaped-3_e_c="" data-blogger-escaped-5="" data-blogger-escaped-8="" data-blogger-escaped-98a7="" data-blogger-escaped-:="" data-blogger-escaped-_64="" data-blogger-escaped-_78="" data-blogger-escaped-_8="" data-blogger-escaped-_8_="" data-blogger-escaped-_="" data-blogger-escaped-__="" data-blogger-escaped-___="" data-blogger-escaped-_m="" data-blogger-escaped-d="" data-blogger-escaped-d___="" data-blogger-escaped-d_c="" data-blogger-escaped-de_="" data-blogger-escaped-kc=""> ا_8 ر ا *6__ و -_278 ا
* _8 .وا
NL_7_8 ا __ ر*6__ D__C NL_7_8 ا 34 از *7 8 ا 3_8_ 8 ر ا *6__ __B! +__
ار $ 7_M ا __ دة _! ز 3B 4 _L_28 ا +__ ر_ ]7_M 10.97 ) ا ،٪ 15.46 ،٪ 22 ٪).
ر*6__ ء_ 28 ا _ ق) :وه *_ -;_M دات ا __28 وا 3_@ ر_\8 ا 3L ا 1B_HC اوح $7C __
___: ( ) ،( 6678 ، 5279 ، 5955 +%$ 8 ا ___*_ 8 ق ا *_ -;_M اد ا __ ة أ _! اe7_
اء _7_ ا __ ء ،( 3528 ، 3627 ، 4057 : _ 28 ظ ا _J7_M وا -;_ / RKL _g! ت أ _B_HC )
3048 ٪ ، 3.383 ٪ ، .(٪ 4.038 3__> ا_8 ت ا ___ 2_8 3! ر_E78 ر ا *6_ 8 ا _ :ه NC__8 ا
__ 8 ا _8_ @h ا 1_ او $C 4.39 ) ٪ ، 4.60 ٪ ، ،(٪ 3.89 _ ت آ _;_ ت_B_HC NDR
(2.89 ٪ ، 3.01 ٪ ، .ر ، (٪ 2.44 1B_HC 25 ) ،_V\_ 20 _V\_ ، 23 _V\_)،
ر*_ و 1B_HC 57.68 ٪ ، 50.57 ٪ ، 57.54 ) ٪) ، BTO دة _! ة ز $ 7 _ 39 ) __
ل، _@$8 45 ا ،_V\_ 50 _@ ي ،(ر *C 1B_HC 4.99 ٪ ، 4.03 ٪ ، 3.30 ٪ ) )،
1gJ\4 س وا *8 م 6) _! م 5 و أ _! م 5 ، أ _! ر .(أ *6__ -_278 ا * _8 وا _ :ه 9_i*C
ة ذوي $B\8 ل ا _2_ ل رأس دوران _ 8 دة ا _! رات ،( 22 ، 41 ، 54 ) ز _) و __Ji* 8 ا
__ ل_> ت_B_H78 د) ا __ و __ j! ر_C ات 18 $_ ة 14 و $_ ات 6 و $_ .(
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang.
Dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung
dewasa ini, dunia usaha menghadapi perubahan lingkungan
dengan karakteristik yang berbeda dari era sebelumnya. Dalam era
revolusi industri, keunggulan daya saing suatu badan usaha
ditentukan oleh efisiensi dalam alokasi sumber daya atau aset
berwujud yang dijabarkan dalam dimensi keuangan. Sebaliknya,
dalam era revolusi informasi, keunggulan daya saing suatu badan
usaha sangat tergantung pada kemampuannya untuk
mengeksploitasi sumber daya atau aset tak berwujud yang tidak
mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Pergesaran basis
persaingan itu ditandai dengan semakin menurunnya proporsi
nilai buku dari nilai pasar aset berwujud selama beberapa tahun
yang lalu (Yuwono, 1997:Xi).
Dengan demikian untuk meningkatkan mutu informasi
dalam proses perumusan dan implementasi strategi, diperlukan
sistem informasi multidimensional yang meliputi sistem informasi
keuangan maupun non-keuangan, untuk mengkonversikan sistem
informasi Kaplan dan Norton telah merancang suatu sistem
pengukuran komprehensif yang terkenal dengan sebutan Balanced
Scorecard.
Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja
eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced
Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak
hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas
sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis (Budiarti,
Isniar : 2005). Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai
ukuran finansial tradisional, tetapi berbagai ukuran finansial
tersebut tidak memadai untuk mengevaluasi perusahaan pada
abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui
investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja,
proses, teknologi dan inovasi (Norton, 1996: 7).
Balanced Scorecard akan memberi dampak besar pada saat
dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan.
Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran untuk
berbagai ukuran scorecard dalam tiga atau lima tahun, sasaransasaran
tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam
kinerja unit bisnis, untuk mencapai tujuan finansial harus
mengidentifikasi sasaran pelanggan, proses bisnis internal tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan (Norton, 1996: 12).
Siklus hidup perusahaan bisnis dibagi menjadi tiga tahap,
yaitu: (1). Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan
memiliki produk (Barang/jasa) yang bertumbuh secara signifikan,
sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif financial yang
dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan
(Revenue Growth), penghasilan/keuntungan positif (Positive
Earnings), peningkatan penjualan dan pangsa pasar (sales and market
share growth). (2) Perusahaan yang berada pada tahap
keberlangsungan memiliki produk (barang/jasa) yang bertumbuh
stabil, sehingga strategi dan pengukuran financial yang dilakukan
dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional,
peningkatan tingkat pengembalian investasi (ROI), dan
peningkatan keuntungan kotor (gross margin). (3) Perusahaan yang
berada pada tahap kematangan, memiliki produk (Barang/Jasa)
yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran
dalam perspektif financial dapat difokuskan, pada pengelolaan arus
kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic value
added), dan nilai tambah kas (cash value added) (Gaspersz, 2006:40).
Semua alat ukur kinerja ditinjau dari sisi keuangan
datangnya berasal dari data-data akuntansi, namun data akuntasi
yang digunakan di sesuai dengan kepentingan manajemen
sehingga tidak mencerminkan kondisi perusahaan yang
sebenarnya. Selain itu strategi manajemen yang berasal dari sudut
pandang finansial cenderung untuk menghasilkan laba yang
maksimal dalam jangka pendek, dampaknya perusahaan mungkin
kurang bisa bertahan dalam menghadapi ancaman lingkungan
yang mengalami dinamika dan pemikiran jangka panjang. Jika ada
perubahan teknologi kurang bisa merefleksikan adanya teknologi
baru.
Rumah sakit merupakan suatu bentuk jasa pelayananan di
bidang kesehatan masyarakat yang melayani pasien baik rawat
inap maupun rawat jalan. Ada berbagai macam Rumah Sakit di
Malang, oleh karena itu untuk tetap mempertahankannya harus
memperhatikan berbagai strategi Rumah sakit tersebut. Dalam
pembuatan strategi Rumah Sakit harus mempertimbangkan banyak
perspektif di antaranya: (1) Perspektif Keuangan (2) perspektif
pelanggan (3) perspektif proses bisnis internal (4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Bertumpu pada beberapa ulasan, maka penulis tertarik untuk
mengetahui Efektivitas Penerapan Balanced Scorecard. Dan penulis
menentukan judul yang sesuai dengan penelitian ini: ”Efektivitas
Penerapan Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja
Perusahaan (Studi Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang)”.
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan dirumuskan
sebagai berikut:
”Bagaimana Penerapan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang?”.
C. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan rumusan masalah diatas, tujuan yang ingin dicapai
dari penelitian ini adalah:
”Untuk menilai kinerja Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang dengan
menggunakan tolok ukur Balanced Scorecard”.
D. MANFAAT PENELITIAN
1. Memberikan masukan bagi dunia akademis khususnya dalam
bidang ekonomi manajemen dalam menerapkan mengenai
pentingnya Penerapan Balanced Scorecard pada berbagai aspek.
2. Memberikan masukan bagi Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
agar lebih meningkatkan kinerjanya di berbagai bidang yang
mengacu pada kerangka kerja Balanced Scorecard.
3. Memberikan informasi bagi responden bahwa Penerapan balanced
Scorecard diperlukan di berbagai jenis dan skala perusahaan.
4. Skripsi ini diharapkan dapat menjadi bahan perbandingan bagi
riset-riset selanjutnya terkait dengan penelitian tentang Balanced
Scorecard.
BAB 11
KAJIAN PUSTAKA
A. Penelitian Terdahulu
Dian Ismawati (2001) dalam skripsinya yang berjudul ”
Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja
Perusahaan (Studi Kasus Pada PT. Jawa Pos Surabaya)”.
Menyatakan bahwa Berdasarkan hasil perhitungan pada empat
perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard menunjukkan
kinerja perusahaan cukup baik selama kurun waktu tahun 1998-1999
dilihat dari indikator yang digunakan pada masing-masing
perspektif. Secara metodologis, analisis yang digunakan adalah
menggunakan analisis studi kasus. Berdasarkan analisis ini
kesimpulan yang dapat dikemukakan adalah bahwa dilihat dari
empat persepktif kinerja perusahaan cukup baik. Berdasarkan
kesimpulan yang dapat dikemukakan, penulis dapat memberikan
suatu alternatif bagi PT. Jawa Pos dalam menilai kinerja
perusahannya secara lebih fair karena dalam metode BSC
mempertimbangkan aspek non-keuangan dalam menilai kinerja
perusahaan.
Trida Retnowati (2005) dalam skripsinya yang berjudul
“Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Perusahaan di PT.
Bank Perkreditan Rakyat Syari’ah Bumi Rinjani Batu”.
Menyatakan bahwa PT BPRS Bumi Rinjani menunjukkan
keseimbangan antara perspektif keuangan dan perspektif non
keuangan. Sedangkan dari interprestasi hasil dapat dilihat dari
adanya peningkatan dari tahun ke tahun meskipun relatif kecil
karena Bank masih dalam tahap pertumbuhan dan masih
bergantung pada antar Bank pasiva (Bank yang menyalurkan dana
ke masyarakat tetapi tidak melayani penyimpanan uang). Disamping
itu kinerja dari perspektif non keuangan dalam keadaan cukup baik,
hal ini dapat dilihat dari hasil perspektif pelanggan yang sudah
memenuhi target perusahaan dari tahun ke tahun yakni adanya
kenaikan yang stabil pada tolak ukur Customer retention dan juga
adanya penurunan yang signifikan pada tolak ukur lainnya. Dari
perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan juga dapat dilihat dari tahun ke tahun yang
menunjukkan peningkatan yang stabil denga prosentase hampir 50%
dan bahkan melebihi 50%.
Husnul Mubarok (2006) dalam skripsinya yang berjudul
“Penerapan Metode Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja
Perusahaan Pada CV. Indah Cemerlang Singosari Malang”.
Menyatakan bahwa dari keempat perspektif (Perspektif keuangan,
Perspektif non keuangan, Perspektif proses bisnis internal, Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran) tersebut ada beberapa aspek yang
mengalami penurunan dan kenaikan yaitu, perspektif keuangan
misalnya rasio ROI dan ROE, pada tahun 2003 dan 2004 rasio ROI
menurun sebesar 3,44% dan 1,75%, sedangkan rasio ROE sebesar
3,64% dan 1,98%, Sales Growth atau pertumbuhan sebesar 4,96% dan
3,13% di tahun yang sama.
Sedangkan rasio GPM dan OPM mengalami peningkatan yang
cukup baik, yaitu rasio GPM meningkat sebesar 1,70% dan 1,74%,
sedangkan OPM sebesar 1,55% dan 1,31% di tahun yang sama.
Perspektif pelanggan, persentase tolak ukur retensi, akuisisi dan
keluhan pelanggan tidak mengalami banyak perubahan dan
cenderung stabil meskipun ada pengurangan dan penambahan
agen, sedangkan profitabilitas pelanggan terjadi penurunan sebesar
23,97% dan 21,14% pada tahun 2003 dan 2004.
Perspektif proses bisnis internal , selama tahun 2003 sampai 2004
ada pengembangan atau inovasi produk yaitu, jenis tegel polos abuabu,
sebanyak 17.250 m pada tahun 2004 dan tegel polos warna putih
sebanyak 18.230 m di tahun 2003 dan 21.650 m di tahun 2004,
sedangkan MCE pada tahun 2003 waktu produksi mendekati angka
1, yaitu sebesar 0,811, sedangkan tahun 2002 sebesar 0,696 dan pada
tahun 2004 sebesar 0,679. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
tolak ukur produktifitas tenaga kerja dari tahun 2002 ke tahun 2003
mengalami kenaikan sebesar 10,33% dan pada tahun 2003 ke tahun
2004 menurun sebesar 12,86% sedangkan tingkat LTO dan tingkat
absensi selama tiga tahun masih dibawah angka yang ditetapkan
perusahaan.
Perbedaan penelitian terdahulu dengan ini adalah: jika penelitian
terdahulu hanya mengaplikasian Balanced Scorecard kedalam
perusahaan pada tahap pertumbuhan dan keberlangsungan,
sedangkan penelitian ini, selain untuk mengaplikasikan, juga untuk
mengetahui keefektivitasan metode Balanced Scorecard pada Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang (lihat tabel 1.1).
Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah
sama-sama menggunakan metode pengukuran Balanced Scorecard
yang terdiri dari empat perspektif (Finansial, Pelanggan, Bisnis
Internal dan Pembelajaran serta Pertumbuhan) untuk mengukur
kinerja perusahaannya (lihat tabel 1.2pada meping).
Tabel 1.1
Tabel Perbedaan Penelitian ini dengan Penelitian Terdahulu
No Nama Judul Variabel Jenis
Penelitian
Teknik
Pengumpulan
Metode
Analisis
1 Dian Ismawati
Universitas
Muhammadiyah
Malang (2001)
Penerapan Balanced Scorecard
Sebagai Alat Penilaian
Kinerja Perusahaan
(Studi Kasus Pada PT. Jawa
Pos Surabaya)
1. Perspektif
Keuangan (ROI,
Operating Profit
Margin, On
Sales, dan
Growth Rate In
Sales).
2. Perspektif
pelanggan
(Customer
Retention,
Number Of New
Customer, On
Time Delivery
dan Number Of
Complain).
3. Perspektif Bisnis
Internal (Cycle
Time, Yield
Rate).
4. Perspektif
Pembelajaran
dan
pertumbuhan
(Employee
Productivit,Empl
oyee Turn Over,
Absenteeism)
Studi Kasus
Dokumentasi
Wawancara
Analisa Times
2 Trida Retnowati
Universitas Islam Negeri
Malang (2005)
Balanced Scorecard Sebagai
Pengukur Kinerja
Perusahaan Di PT Bank
Perkreditan Rakyat Syari’ah
Bumi Rinjani Batu
Perspektif
keuangan,
Perspektif
pelanggan,
Perspektif bisnis
internal serta
Perspektif belajar
dan berkembang
Deskriptif Dokumentasi
Observasi
Wawacara
Analisa Series
3 Husnul Mubarok
Universitas Islam Negeri
(UIN) Malang (2006)
Penerapan Metode Balanced
Scorecard Untuk Mengukur
Kinerja Perusahaan Pada
CV. Indah Cemerlang
Singosari Malang
1. Perspektif
Keuangan
(GPM, OPM,
ROI, ROE dan
Sales Growth)
2. Perspektif
Pelanggan
(Customer
Retention,
Custumer
Acquistion,
Number Of
Complaint,
Costomer
Profitability)
3. Analisis
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
(Besarnya
Penjualan
Produk baru,
MCE
(Manufacturing
Cycle
Effectiveness))
4. Analisis
Perspektif
Belajar dan
Berkembang
(Number Of
Employee
Productivity,
Employee
Turnover, dan
Number Of
Absenteeism)
Deskriptif Dokumentasi
Wawancara
Deskriptif
4 Siti Choiriyah Efektivitas Penerapan
Balanced Scorecard Untuk
Mengukur Kinerja
Perusahaan
(Studi Pada Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang)
1. Perspektif
Keuangan (ROI).
2. Perspektif
Pelanggan
(Customer
Retention, Market
Share,Customer
Satisfaction).
3. Perspektif
Proses Bisnis
Internal (GDR,
NDR, RK, BOR,
BTO, TOI, LOS)
4. Perspektif
Pembelajaran Dan
Pertumbuhan
(Trained Employ,
Absebteeism,
Employee Turnover)
Kualitatif
Deskriptif
Dokumentasi
Observasi
Wawacara
Analisa Series
Tabel 1.2
Tabel Persamaan Penelitian ini dengan Penelitian Terdahulu
No Nama Judul Metode Pengukuran
1 Dian Ismawati
Universitas
Muhammadiyah
Malang (2001)
Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat
Penilaian Kinerja Perusahaan
(Studi Kasus Pada PT. Jawa Pos Surabaya)
Balanced Scorecard
terdiri dari perspektif (Perspektif
finansial, Perspektif
Pelanggan, Perspektif
Bisnis Internal, Perspektif
Pembelajaran Pertumbuhan)
2 Trida Retnowati
Universitas Islam
Negeri Malang (2005)
Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja
Perusahaan Di PT Bank Perkreditan Rakyat
Syari’ah Bumi Rinjani Batu
Balanced Scorecard
terdiri dari perspektif (Perspektif
finansial, Pers
Pelanggan, Perspektif
Bisnis Internal, Perspektif
Pembelajaran Pertumbuhan)
3 Husnul Mubarok
Universitas Islam
Negeri (UIN) Malang
(2006)
Penerapan Metode Balanced Scorecard Untuk
Mengukur Kinerja Perusahaan Pada CV.
Indah Cemerlang Singosari Malang
Balanced Scorecard
terdiri dari perspektif (Perspektif
finansial, Perspektif
Pelanggan, Perspektif
Bisnis Internal, Perspektif
Pembelajaran Pertumbuhan)
4 Siti Choiriyah
Universitas Islam
Negeri Maulana
Malik Ibrahim
Malang
(2009)
Efektivitas Penerapan Balanced Scorecard
Untuk Mengukur Kinerja Perusahaan
(Studi Pada Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang)
Balanced Scorecard
terdiri dari perspektif (Perspektif
finansial, Perspektif
Pelanggan, Perspektif
Bisnis Internal, Per
Pembelajaran Pertumbuhan)
B. KAJIAN TEORITIS
1. Balanced Scorecard
Menurut Yuwono (2007: 8), “Balanced Scorecard merupakan suatu
sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat,
tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada
manajer tentang performance bisnis” pengukuran kinerja memandang
bisnis dari empat perspektif yaitu:
a. Perspektif keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua
perspektif Scorecard lainnya. Ukuran kinerja keuangan
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau
tidak kepada peningkatan laba perusahaan oleh karena itu
laporan keuangan sangat penting karena merupakan produk
atau hasil akhir dari suatu proses akutansi. Selain itu didalam
perspektif finansial terdiri dari tiga tahapan sebagai berikut:
a) Growth adalah tahapan siklus hidup perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara
signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang terbaik.
Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk
mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas
produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastuktur dan jaringan distribusi, yang akan
mendukung hubungan global, serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
b) Sustain adalah tahapan kedua, di mana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini perusahaan
mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan ada
kemungkinan untuk mengembangkannya.
c) Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benarbenar
memanen/menuai hasil investasi ditahap-tahap
sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi
maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali
pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas
(Yuwono, 2007:31).
b. Perspektif Pelanggan
Bagian ini merupakan sumber pendapatan perusahaan yang
merupakan salah satu komponen dari sasaran keuangan
perusahaan. Perspektif pelanggan menggambarkan tampilan
perusahaan di mata pelanggan. Di samping itu untuk
menciptakan keinginan dan harapan pelanggan maka kualitas
pelayanannya harus memuaskan dan tidak hanya berfikir pada
sisi penjualan produk yang dihasilkannya saja, akan tetapi sisi
kepuasan pelanggan pun harus diperhatikan agar timbul
kepercayaan bagi pelanggan baru.
c. Perspektif Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value-chain. Disini, manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis dan harus
diunggulkan perusahaan. Perbedaan perspektif bisnis internal
antara pendekatan tradisional dan pendekatan BSC, adalah:
a) Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan
memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang.
Sebaliknya BSC melakukan pendekatan atau berusaha untuk
mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang
keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses
tersebut belum dilaksanakan.
b) Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja
hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan
barang dan jasa. Sedang dalam pendekatan BSC, proses
inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam
suatu rantai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku
sampai penyampaian produk jadi ke konsumen. Hal ini
sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan Govindrajan,
yaitu:
“The value chain for any firm in any business is linked set
of value creating-activities-from basic raw material sources to the
ultimate product or service that is delivered to customers.”
Aktivitas penciptaan nilai diatas diistilahkan sebagai
proses bisnis internal. Kaplan dan Norton membagi proses
bisnis internal kedalam beberapa hal sebagai berikut:
a) Proses Inovasi
Dalam proses ini unit bisnis menggali
pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan
dan menciptakan produk dan jasa yang mereka
butuhkan.
b) Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat
dan menyampaikan produk atau jasa. aktivitas
didalam proses operasi terbagi menjadi dua bagian :
proses pembuatan produk dan proses penyampaian
produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang
terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada:
waktu, kualitas dan biaya.
c) Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut
dilakukan. aktivitas dalam tahapan ini, misalnya
penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
barang rusak dan yang dikembalikan serta
pemrosesan pembayaran pelanggan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari
faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi.
Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya organisasi yang berhubungan dengan perbaikan
individu dan organisasi. Dalam organisasi Knowledge-worker,
manusia adalah sumber daya utama. Hasil dari pengukuran
ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan
prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk
mencapai kinerja yang diinginkan (Yuwono, 2007:39). Konsep
Scorecard (ukuran kerja) model lama mulai ditinggalkan, karena
dianggap hanya mengejar tujuan kemampulabaan (profitability)
jangka pendek semata. Dengan Scorecard yang di Balancedkan ini
diharapkan dapat mengintegrasikan energi, kemampuan dan
pengetahuan organisasi yang spesifik (Specific Knowledge dan
Assets Specifity) dari organisasi agar dapat dicapai tujuan
strategi jangka panjang.
Pola pemikiran yang mendasari Balanced Scorecard diilustrasikan
pada Gambar 1.1 berikut ini:
Gambar 1.1
Pola Pemikiran Balanced Scorecard
_____________________________________________________________
Financial
_______________________________________________________
Costumer
______________________________________________________________
Internal Business Proces
______________________________________________________________
Learning and Growth
Sumber : Kaplan dan Norton, Balance Scorecard, 1996 hal. 28
ROCE (Return On Capital Employed) merupakan pengukuran
Scorecard dalam perspektif keuangan. Ukuran ini merupakan hasil dari
ROCE
Costumer
Loyality
On time
delivery
Process
Quality
Process
Cycle time
Employee
skills
penjualan yang terus berkembang dan berulang dari konsumen yang
ada, yang mencerminkan tingginya loyalitas diantara para pelanggan
ini. Dengan demikian loyalitas menjadi ukuran dalam scorecard
(perspektif konsumen). Analisa terhadap perspektif konsumen
mengungkapkan bahwa ketepatan waktu penyampaian pesanan
merupakan salah satu faktor yang mempertinggi customer value,
memperbaiki waktu penyampaian dan mempertinggi tingkat loyalitas
pelanggan. Untuk memperbaiki waktu penyampaian perusahaan harus
mampu memperpendek waktu siklus proses produksi dan
meningkatkan kualitas melalui proses internal. Kedua faktor tersebut
adalah faktor pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal.
Untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu dari siklus operasi
pelatihan dan perbaikan tingkat keahlian para pekerja di lini operasi
merupakan salah satu usaha perusahaan.
Balanced Scorecard memberikan suatu framework, suatu bahasa untuk
mengkomunikasikan misi dan strategi, kemudian menginformasikan
pada seluruh pekerja tentang apa yang menjadi penentu sukses saat ini
dan masa mendatang.
Balanced Scorecard digunakan untuk mengartikulasikan strategi bisnis.
Mengkomunikasikan strategi bisnis, membantu menyatukan individu,
dan antar departemen dalam organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan
bersama. Pengukuran ini bukan mempertahankan posisi suatu individu
atau unit organisasi dan keharusan tunduk pada rencana yang telah
lebih dulu ditetapkan sebagai sarana komunikasi, informasi dan proses
belajar. Kaplan dan Norton dalam (Ismawati :20) membedah Balanced
Scorecard dalam empat perspektif pengukuran, yaitu : keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan proses belajar dan berkembang.
Informasi yang ringkas dan padat dalam Balanced Scorecard
dimaksudkan untuk mengurangi berlimpahnya informasi yang akan
menjenuhkan manajer. Balanced Scorecard mendorong manajer untuk
memfokuskan diri pada empat tolok ukur yang paling kritis.
Pengukuran dalam Balanced Scorecard dapat digunakan dalam
berbagai cara yaitu untuk menjelaskan strategi bisnis dan untuk
membantu persekutuan inisiatif-inisiatif individu, organisasi dan lintas
departemen untuk mencapai tujuan bersama. Balanced Scorecard
dipergunakan sebagai sistem komunikasi, informasi, dan pembelajaran
bukan sistem pengendalian. Balanced Scorecard juga dapat memenuhi 2
kebutuhan manajer, yakni:
1) Merangkum dalam satu laporan manajemen berbagai elemen
keunggulan daya saing dalam agenda perusahaan.
2) Mencegah sub optimasi, di mana tidak terjadi pengoptimalan
hanya pada bagian-bagian tertentu saja sehingga mendorong
para manajer untuk memperhatikan semua tolok ukur
operasional dan mempertimbangkan perbaikan dalam satu
bidang jika tidak dicapai atas kerugian bidang lainnya.
Strategi perusahaan atau unit bisnis dalam perusahaan akan
ditentukan oleh posisinya dalam daur hidup bisnis. Tema strategi
untuk perspektif keuangan dalam rangka penerapan strategi usaha
pada setiap usaha tahapan di atas, yakni:
1) Pertumbuhan dan bauran pendapatan. Pada strategi ini
perusahaan akan mengembangkan produk atau jasa yang
ditawarkan, menjual pada pelanggan dan pasar yang baru,
mengubah komposisi penjualan atau mengubah harga dari
produk atau jasa.
2) Pengurangan biaya atau perbaikan produktivitas (cost
reduction/productivity improvement). Tujuan strategi ini adalah
menurunkan biaya langsung dari produk dan jasa, biasanya
tidak langsung dan berbagai sumber daya dengan unit
bisnisnya.
3) Pemanfaatan aktiva/strategi investasi (asset utilization /
investment strategy). Pada strategi ini manajemen berusaha untuk
mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk
mendukung volume dan bauran usaha yang ada, mengarahkan
usaha untuk menggunakan sumber daya langka seefisien
mungkin atau menjual asetnya yang tidak memberikan
pengembalian yang cukup.
Perusahaan yang menerapakan konsep balanced Scorecard,
melihat keunggulan-keunggulan penerapan metode ini sebagai
berikut:
1) Komprehensif
Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan
beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif
yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah
balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif
perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan
sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu
pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan.
(2) Koheran
Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah
hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif
(Keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaranpertumbuhan)
mempunyai suatu sasaran strategik (strategic
objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari
sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan
diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan
penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk
setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab
akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen
(ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan
kepada customer, pelayanan kepada pelanggan bisa
ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi
informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan
teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen
dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren.
3) Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam
empat perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang
berfokus pada faktor internal dan eksternal.
4) Terukur
Sasaran strategi yang sulit diukur seperti pada perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat
dikelola sehingga dapat diwujudkan, (Jonathan: 2006)
Menurut Kaplan dan Norton, dilapangan ditemui penyebab
eksistensi gap yang diuraikan ke dalam empat klasifikasi sebagai
berikut:
1) Visi dan strategi tidak dapat dijalankan
Permasalahan ini sering dialami oleh perusahan karena
belum ada kesapakatan tentang bahasa baku dalam
menjelaskan visi agar strategi dapat dipahami dan dijalankan
2) Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran departemen,
tim dan individu
Permasalahan yang kerap terjadi, ketika organisasi makin
membesar adalah tidak dilakukannya perencanaan strategi
SDM agar terjadi keselarasan antara tujuan, visi, dan
kompetensi individu dengan organisasi di setiap tingkatan,
dengan sistem pengendalian yang tidak fokus pada strategi,
maka kompetisi antar komponen yang terjadi dalam organisasi
tidak akan saling mendukung dalam pencapaian strategi
organisasi.
3) Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya
Dalam era sistem manajemen tradisional, anggaran
menjadi pusat proses manajemen sehingga strategi tidak
terhubung dengan baik ke anggaran sehingga pencapaian
individu dan organisasi menjadi tidak selaras dengan sasaransasaran
strategis, alokasi sumber daya lebih mengacu pada
keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada
anggaran, dan terpisah dengan prioritas strategi jangka
panjang.
4) Umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis
Pengunaan analisis varian secara tidak langsung telah
menciptakan kultur pembelajaran yang bersifat operasional
yang cenderung berdimensi jangka pendek dan lebih berbasis
keuangan sedangkan pengaruh permanen dalam jangka
panjang adalah terciptanya sistem informasi, komunikasi, dan
pembelajaran yang tidak kondusif ketika suatu komitmen baru
muncul untuk memulai penggunaan proses manajemen
berbasis strategi (Yuwono, 2007:12).
Keunggulan Balanced Scorecard terhadap tolok ukur kinerja
tradisional.
Keunggulan Balanced Scorecard dibandingkan dengan pengukuran
kinerja tradisional adalah sebagai berikut:
1) Beraneka ragamnya tolok ukur operasional dan keuangan yang
mengukur berbagai aktivitas lokal pada umumnya bersifat
bottom-up (Naik Turun). Sebaliknya, dalam Balanced Scorecard
empat perspektif diterapkan dalam perusahaan.
2) Dengan landasan yang jelas berkiblat pada tujuan-tujuan
strategi dan situasi pesaing. Fokus Balanced Scorecard yang
ditujukan pada beberapa indikator kunci membantu manajer
untuk memusatkan pada misi dan visi strategi.
3) Pengukuran kinerja tradisional hanya melaporkan yang telah
terjadi pada periode yang lalu tanpa menunjukkan bagaimana
para manajer dapat memperbaiki kinerja pada periode
selanjutnya. Sedangkan Balanced Scorecard berfungsi sebagai
alat ukur keberhasilan perusahaan pada masa kini dan masa
yang akan datang.
4) Berbeda dengan pengukuran kinerja tradisional yang terpecahpecah
dan terisolasi, informasi yang diungkapkan dalam empat
perspektif tolok ukur dalam Balanced Scorecard menawarkan
keseimbangan antara tolok ukur keuangan seperti laba
operasional dan tolok ukur operasional (Ismawati, 2001:39).
2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang
penting di semua tingkatan ekonomi. Di beberapa negara maupun
perusahan pada akhir–akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada
pengkuran kinerja (Sinungan, 2005:21) dalam (Rusdha, 2008:42).
Secara umum pengukuran kinerja berarti perbandingan yang
didapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda, di antaranya:
a. Perbandingan–perbandingan antar pelaksanaan sekarang
dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan
apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya
mengetangahkan apakah meningkat atau berkurang serta
tingkatannya.
b. Perbandingan pelaksanaan antar satu unit (perorangan tugas,
seksi proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti ini
menunjukkan pencapaian relatif.
c. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan
inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran
atau tujuan (Sinungan, 2005:23).
3. Efektivitas
“Menurut Bernard (1982 : 117) menyatakan bahwa : Efektivitas
adalah suatu tindakan, dimana suatu tindakan akan efektif jika
mencapai tujuan yang ditentukan”. Kata kunci efektivitas adalah
efektif, karena keberhasilan perusahaan diukur dengan konsep
efektivitas. Efektivitas memberikan batasan dari segi hasil yang
dicapai dari suatu kegiatan tertentu tanpa memperhatikan segi sumber
yang digunakan.
Menurut T. Hani Handoko (1998:103) menyatakan bahwa ada
beberapa kriteri
bila kamu bermuamalah
[179] tidak secara tunai untuk waktu yang ditentukan, hendaklah kamu
menuliskannya. Dan hendaklah seorang penulis di antara kamu
menuliskannya dengan benar. Dan janganlah penulis enggan
menuliskannya sebagaimana Allah mengajarkannya, meka hendaklah ia
menulis, dan hendaklah orang yang berhutang itu mengimlakkan (apa
yang akan ditulis itu), dan hendaklah ia bertakwa kepada Allah Tuhannya,
dan janganlah ia mengurangi sedikitpun dari hutangnya. Jika yang
berhutang itu orang yang lemah akalnya atau lemah (keadaannya) atau
dia sendiri tidak mampu mengimlakkan, maka hendaklah walinya
mengimlakkan dengan jujur. Dan persaksikanlah dengan dua orang saksi
dari orang-orang lelaki (di antaramu). Jika tak ada dua orang lelaki, maka
(boleh) seorang lelaki dan dua orang perempuan dari saksi-saksi yang
kamu ridhai, supaya jika seorang lupa, maka yang seorang
mengingatkannya. Janganlah saksi-saksi itu enggan (memberi keterangan)
apabila mereka dipanggil; dan janganlah kamu jemu menulis hutang itu,
baik kecil maupun besar sampai batas waktu membayarnya. Yang
demikian itu, lebih adil di sisi Allah dan lebih menguatkan persaksian dan
lebih dekat kepada tidak (menimbulkan) keraguanmu. (Tulislah
muamalahmu itu), kecuali jika muamalah itu perdagangan tunai yang
kamu jalankan di antara kamu, maka tidak ada dosa bagi kamu, (jika)
kamu tidak menulisnya. Dan persaksikanlah apabila kamu berjual beli;
dan janganlah penulis dan saksi saling sulit menyulitkan. Jika kamu
lakukan (yang demikian), maka Sesungguhnya hal itu adalah suatu
kefasikan pada dirimu. Jika kamu dalam perjalanan (dan bermuamalah
tidak secara tunai) sedang kamu tidak memperoleh seorang penulis, maka
hendaklah ada barang tanggungan yang dipegang (oleh yang berpiutang).
Akan tetapi jika sebagian kamu mempercayai sebagian yang lain, maka
hendaklah yang dipercayai itu menunaikan amanatnya (utangnya) dan
hendalkah ia bertakwa kepada Allah Tuhan-nya; dan janganlah kamu
(para saksi) menyembunyikan persaksian. Dan barang siapa yang
menyembunyikannya, maka sesungguhnya ia adalah orang yang berdosa
hatinya; dan Allah maha mengetahui apa yang kamu kerjakan” (Husnul
M., 2006. Hal 17).
Disamping itu ada pandangan dari akuntan modern yang
membagi Ushul Naqdiyah (harta berjenis uang) dan Ushul Ghairu
Naqdiyah (yang tidak berbentuk uang). Pandangan ini telah
berkembang karena ketidakstabilan moneter dan menganggap
harta atau ushul sebagai inflasi moneter. Sebagian ulama fiqih
membagi maal atau harta dari segi tujuannya menjadi dua bagian,
yaitu:
a) Mal yang tujuan awalnya untuk bermuamalah, yaitu
keberadannya sebagai harta untuk semua barang (uang)
yaitu bagian uang yang digunakan untuk pertukaran antara
barang dan jasa pelayanan, disini uang sebagai harga dan
nilai.
b) Mal yang tujuan awalnya untuk diambil manfaatnya, yaitu
keberadaannya untuk dimanfaatkan (barang-barang) yaitu
bagian barang yang diambil manfaatnya sesuai dengan
fungsi barang-barang itu (Syahatan, 2001:122).
b. Perspektif Pelanggan
Dalam berinteraksi dengan orang lain harus sesuai dengan
etika yang berlaku agar tidak menimbulkan kesalah pahaman.
Berkaitan dengan ini Allah S.W.T berfirman dalam Al-qur’an
surat Ali-Imron ayat 159 sebagaimana dibawah ini:
$yϑI6sù 7πyϑomu‘ zIiΒ ≪!$# |MΖI9 oΝsγs9 ( oθs9uρ |MΨa. $ˆàsù xá‹I=xî E=u=s)o9$# (#θ‘Òx_Ρ]ω oIΒ y7I9oθym (
s#oã$$sù oΝaκ÷]tã oI_oótGo™$#uρ oΝcλm; oΝeδo‘Iρ$x©uρ ’Iû I÷o.F{$# ( #sOEI*sù |MoΒz•tã o≅c.uθtGsù ’n?tã ≪!$# 4 ¨βI) c!$#
.=Ita† t,I#Ij.uθtGsϑo9$# ∩⊇∈∪
Artinya:” Maka disebabkan Rahmat dari Allah-lah kamu berlaku
lemah lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi
berhati kasar, tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu.
Karena itu maafkanlah mereka, mohonkanlah ampun bagi mereka, dan
bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu [246]. Kemudian
apabila kamu telah membulatkan tekad, maka bertawakallah kepada
Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakal
kepada-Nya”.
Sebagaimana disebutkan di atas semua bentuk penipuan
adalah dikutuk dan dilaknat, oleh karena itu kecurangan
terhadap orang lain lewat ketidak akuratan timbangan dan
takaran mendapat perhatian yang spesial karena ia memiliki
efek yang sangat vital terhadap transaksi bisnis (Mustaq
Ahmad, 2001:137). Proses purna jual dalam Islam erat kaitannya
dengan menepati amanat dari pelangan dan bagi orang-orang
yang selalu menepati amanat maka Allah akan
memasukkannya dalam surga-Nya. Sebagaimana firman Allah
dalam surat Al-Mu’min : 8 sebagai berikut:
$uΖ−/u‘ oΟsγu=Az÷Šr&uρ IM≈¨Ζy_ Aβo‰tã ELc9$# oΝsγ¨?‰tãuρ tΒuρ yxn
=|
¹ oIΒ oΝIγI←!$t/#u oΝIoΟIγIG≈−ƒIh‘eOE uρ 4
y7¨ΡI) |MΡr& a“ƒI“yèo9$# TΟ‹A3yso9$# γA_≡uρo—r&uρ ∩∇∪
Artinya “Ya Tuhan kami, dan masukkanlah mereka ke dalam
surga 'Adn yang telah Engkau janjikan kepada mereka dan orangorang
yang saleh di antara bapak-bapak mereka, dan isteri-isteri
mereka, dan keturunan mereka semua. Sesungguhnya Engkau-lah
yang Maha Perkasa”.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal.
Islam meyakini dan mendorong bisnis, akan tetapi kegiatan
bisnis harus dilakukan sesuai prinsip-prinsip yang diatur dalam
syariah, Segala sesuatu yang dianggap halal dan haram untuk
berbagai aspek kegiatan bisnis telah diatur didalam Al-Qur’an,
(Djakfar, 2007 : 37).
Menurut Qardhawi antara ekonomi (bisnis) dan akhlak (Etika)
tidak pernah terpisah sama sekali seperti halnya antara ilmu dan
akhlak antara politik dan akhlak dan antara perang dan akhlak.
Akhlak adalah daging dan urat nadi kehidupan Islami. Karena
risalah islam adalah risalah akhlak. Prinsip-prinsip etika bisnis
dalam Islam:
a) Jujur dalam Takaran
Jujur dalam takaran sangat penting karena Allah secara
gamblang berkata
janji Allah [520].
Yang demikian itu diperintahkan Allah kepadamu agar kamu ingat”
(Beekun., 2004. Hal 3).
b) Menjual barang yang baik mutunya
Salah satu cacat etis dalam dunia perdagangan adalah tidak
transparan dalam hal mutu, yang berarti mengabaikan
tanggung jawab moral dalam dunia bisnis.
c) Dilarang menggunakan sumpah.
Seringkali ditemukan dalam kehidupan sehari-hari terutama
dikalangan pedagang kelas bawah, yang dinamakan obral
sumpah.
d) Longgar dan bermurah hati
Dalam hal ini terjadi kontrak antara penjual dan pembeli, dalam
hal ini penjual hendaknya selalu bersikap ramah terhadap
pembeli.
e) Membangun hubungan baik antara kolega
Islam menekankan hubungan konstruktif dengan siapa pun,
inklud antara sesama pelaku dalam bisnis.
f) Tertib Administrasi
Dalam dunia perdagangan wajar terjadi praktik pinjam
meminjam. Dalam hubungan ini al-Qur’an mengajarkan
perlunya administrasi hutang-piutang, agar manusia terhindar
dari kesalahan yang mungkin terjadi.
g) Menetapkan harga dengan transparan.
Harga yang tidak transparan bisa mengandung penipuan.
Untuk itu menetapkan harga dengan terbuka dan wajar sangat
dihormati dalam Islam agar tidak terjerumus dalam Riba.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini, terkait dengan sumber daya manusia
yang dimiliki oleh perusahaan (manusia), karena manusia
merupakan faktor penting dalam perusahaan maka seorang
pemilik perusahan harus memperhatikan tata cara memperlakukan
karyawan sesuai dengan norma-norma islam yang berlaku dalam
pemberian gaji yang cukup, artin
kesenangan (sementara) dan sesungguhnya akhirat itulah negeri yang
kekal. Barang siapa mengerjakan perbuatan jahat, maka dia tidak akan
dibalas melainkan sebanding dengan kejahatan itu. Dan barangsiapa
mengerjakan amal yang saleh baik laki-laki maupun perempuan sedang
ia dalam keadaan beriman, maka mereka akan masuk surga, mereka
diberi rezeki di dalamnya tanpa hisab” (Qardhawi Y., 1997. Hal 40).
Ayat diatas mengandung arti bahwasannya setiap perbuatan
baik atau buruk yang kita lakukan kepada karyawan maka kita
akan mendapat balasan terhadap perbuatan kita.
5. Rumah Sakit
Menurut Organisasi Kesehatan Dunia (WHO : 1957) rumah sakit
adalah “suatu bagian menyeluruh, (Integrasi) dari organisasi dan
medis, berfungsi memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada
masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana output
layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan”. Seiring
dengan perkembangan zaman banyak hal yang telah berubah nilainilainya,
begitu juga dengan rumah Sakit.
a. Perkembangan Rumah Sakit
Rumah sakit sekarang berbeda dengan rumah sakit dahulu,
perkembangan rumah sakit saat ini mengikuti perkembangan
zaman, perkembangan tersebut menurut Azwar (1996:83) dalam
Ulfah (2003:26) meliputi empat aspek yaitu:
1) Fungi yang dimiliki.
Dahulu rumah sakit hanya menyembuhkan orang
sakit, pada saai ini berkembang menjadi suatu pusat
kesehatan (Health Center). Dengan adanya pelayanan yang
berkesinambungan serta perkembangan ilmu dan teknologi
kedokteran, saat ini rumah sakit berfungsi sebagai sarana
pendidikan dan penelitian.
2) Ruang lingkup kegiatan yang dilakukan
Dahulu ruang lingkup kegiatannya sebagai tepat
peristirahatan para musafir, tempat mengasuh anak yatim,
serta tempat tinggal orang jompo, saat ini berkembang
menjadi suatu instansi kesehatan. Dengan munculnya
berbagai pengertian dalam masyarakat maka ruang lingkup
kegiatan rumah sakit yang sebelumnya mencakup berbagai
aspek sosial, membatasi dirinya hanya pada aspek
kesehatan.
3) Perkembangan pada masing-masing fungsi
Seiring kemajuan ilmu dan teknologi kedokteran
maka fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang di
selenggarakan oleh rumah sakit, tidak terbatas terhadap halhal
yang saderhana akan tetapi mencakup hal yang
spesialistik dan subspesialistik.
4) Kepemilikan rumah sakit
Dahulu rumah sakit hanya didirikan oleh badanbadan
keagamaan, sosial dan pemerintah, pada saat ini rumah
sakit juga didirikan oleh lembaga swasta. Rumah sakit dahulu
merupakan suatu lembaga non profit karena kepentingannnya
untuk kepentingan sosial dan kemanusiaan, akan tetapi pada
saat ini rumah sakit yang dikelola lembaga swasta dijadikan
salah satu badan usaha yang mencari keuntungan.
b. Jenis Rumah Sakit
Sesuai dengan perkembangannya, rumah sakit dapat
dibedakan atas beberapa jenis, diantaranya menurut kepemilikan,
filosofi yang dianut, jenis pelayanan yang diselenggarakan dan
menurut lokasi rumah sakit Azwar (1996:87) dalam Ulfah (2003:27)
adalah sebagai berikut:
1) Menurut pemilik
Jika ditinjau dari pemiliknya rumah sakit dapat
dibedakan menjadi dua macam, yaitu rumah sakit pemerintah
(Government Hospital) dan rumah sakit swasta (Private
Hospital).
2) Menurut filosofi yang dianut
Rumah sakit dapat dibedakan atas dua macam yaitu
rumah sakit yang tidak mencari keuntungan dan rumah sakit
yang berorientasi pada keuntungan.
3) Menurut jenis pelayanan yang diselenggarakan
Rumah sakit ini dapat dibedakan menjadi dua macam
yaitu rumah sakit umum (General Hospital), dikategorikan jenis
rumah sakit ini jika semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan dan rumah sakit khusus (Specially hospital)
jika didalamnya hanya menyelenggarakan satu jenis
pelayanan kesehatan.
4) Menurut lokasi rumah sakit
Jika ditinjau berdasarjan lokasi, rumah sakit dapat
dibedakan atas beberapa macam, semuanya tergantung dari
pembagian system pemerintahan yang dianut.
c. Klasifikasi Rumah Sakit
Menurut peraturan Menteri Kesehatan tahun 1998 Bab 111
pasal 13, beisi sebagai berikut:
1) Klasifikasi Rumah Sakit Umum Pemerintah terdiri dari:
a) Kelas A : Mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialistik luas dan sub
spesialistik luas,
b) Kelas B1 : Mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialistik luas dan sub
spesialistik terbatas,
c) Kelas B 11 : Mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialistik sekurang-kurangnya
11 jenis spesialistik,
d) Kelas C : Mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan medik spesialistik sekurang-kurangnya
5 spesialistik 4 dasar lengkap
e) Kelas D : Mempunyai fasilitas dan kemampuan
sekurang-kurangnya pelayanan medik dasar.
2) Rumah Sakit kelas A dan B II dapat berfungsi sebagai
rumah sakit pendidikan.
3) Indikator Keberhasilan Rumah Sakit
Indikator keberhasilan rumah sakit digunakan untuk
mengukur sejauhmana pihak rumah sakit dapat menjalankan
kegiatan operasinya secara
ini
bersifat kasar karena merupakan angka
campuran yang komponen penyusunannya
adalah kelompok-kelompok pasien dengan jenis
dan intensitas penyakit yang berbeda. GDR
dapat dirumuskan sebagai berikut:
GDR = Jumlah Kematian ≥ 48 jam x 100%
Jumlah Pasien keluar hidup/mati
Angka GDR memberikan indikasi atau kualitas
/mutu pelayanan dan perawatan yang diberikan
rumah sakit, dengan interprestasi sebagai
berikut:
(1) Semakin rendah angka GDR suatu rumah
sakit, berarti kualitas/mutu pelayanan serta
perawatan yang diberikan rumah sakit yang
bersangkutan baik.
(2) Semakin tinggi angka GDR suatu rumah
sakit berarti kualitas/mutu pelayanan serta
perawatan rumah sakit tersebut kurang atau
jelek.
(3) Angka ini bias untuk menilai kualitas/mutu
pelayanan serta perawatan yang diberikan
oleh rumah sakit, bila angka kematian yang
terjadi dalam kurun ≥ 48 jam jumlahnya
besar.
b) Net Death Rate (NDR)
NDR adalah tingkat kematian pasien di
rawat jalan , pada suatu rumah sakit pada periode
tertentu yang terjadi ≤ 48 jam. indicator ini juga
bersifat kasar karena tidak membedakan komponen
penyusunannya berdasarkan jenis dan intensitas
penyakit yang diderita pasien.
NDR = Jumlah Kematian ≤ 48 jam x 100%
Jumlah pasien keluar hidup/mati
Angka NDR digunakan untuk menilai
kualitas/mutu pelayanan serta perawatan yang
diberikan rumah sakit dengan interprestasi,
semakin rendah NDR semakin baik kualitas
mutu/pelayanan serta perawatan rumah sakit
tersebut (khususnya UGD). jika sebalinya, NDR
semakin tinggi diasumsikan bahwa kualitas
mutu/pelayanan serta perawatan di rumah sakit
tersebut kurang.
2) Indikator yang berkaitan dengan Unit rawat Jalan
Unit Rawat Jalan merupakan salah satu kegiatan
rumah sakit dalam memberikan pelayanan masyarakat. Unit
Rawat Jalan biasanya dikemas dalam bentuk poliklinik sesuai
dengan jenis penyakit, misalnya: poli gigi, mata, kulit dan
kelamin.
Poliklinik memberikan layanan kepada pasien yang
tidak mewajibkan pasien tinggal di rumah sakit, hal ini
dikarenakan intensitas penyakit yang diderita pasien tidak
membutuhkan pengawasan 24 jam tetapi dengan perawatan
insidentil pada saat pasien merasa membutuhkan perawatan.
dan indikator yang berkaitan dengan Unit Rawat Jalan adalah
sebagai berikut:
a. Rata-rata Kunjungan rawat Jalan per hari
Indikator ini digunakan untuk mengetahui beban
Poliklinik, pemanfaatan dan tingkatk epercayaan
masyarakat terhadap rumah sakit untuk
terhadap rumah sakit untuk melakukan perawatan
kesehatan mereka. Interprestasi dari indikator ini adlah
semakin besar angka rata-rata kunjungan berrti semakin
berat beban kerja yang ditanggung rumah sakit semakin
banyak masyarakat yang memanfaatkan rumah sakit
dalam rangka perawatan kesehatan dan semakin baik citra
rumah sakit di mata masyarakat.
b. Rasio Kunjungan Pasien Rawat Jalan Lama (RKL)
Rasio kunjungan rawat jalan lama (RKL) adalah
perbandingan yang dapat menunjukkan berapa besar
kepercayaan pasien lama terhadap kualitas pelayanan yang
diberikan oleh rumah sakit. rasio ini dapat diperoleh dengan
membandingkan jumlah pasien rawat jalan lam dengan
jumlah seluruh pasien rawat jalan pada tahun sebelumnya.
rasio rawat jalan lama dapat dirumuskan sebagai berikut:
Customer Retention = Jumlah pengunjung lama x 100%
Jumlah pengunjung tahun sebelumnya
Angka RKL besar mennjukkan bahwa masyarakat
memberi kepercayaan yang besar kepada rumah sakit guna
melakukan perawatan kesehatan mereka. hal ini juga berarti
bahwa rumah sakit telah memberikan layanan jasa
kesehatan yang berkualitas kepada masyarakat, sehingga
mereka bersedia dating kembali dengan maksud dan tujuan
untuk memperoleh pelayanan kesehatan berkualitas seperti
sebelumnya.
tersedia dapat dijadikan ukuran
apakah suatu rumah sakit dapat atau tidak menyediakan jasa
layanan kesehatan dengan baik dan dapat juga mengukur
efisiensi aktivitas operasi rumah sakit.
a. Bed Occupancy Rate (BOR)
Indikator ini digunakan untuk memberikan
gambaran mengenai tingkat pemakaian atau pemanfaatan
tempat tidur atau juga tingkat hunian pasien rawat inap,
pada rumah sakit tertentu dan pada periode waktu
tertentu yang telah dikalikan periode waktu (dalam hari).
BOR=Jmlh TT trpkai x Jmlh hari dlm satu periode x100%
Seluruh TT x Jumlah Hari dalam suatu periode tertentu
Interprestasi yang diperoleh dari BOR adlah:
1) Angka BOR yang rendah menunjukkan kurangnya
pemanfaatan fasilitas perawatan rumah sakit oleh
masyarakat. hal ini dapat diartikan masyarakat
telah memiliki tingkat kesehatan yang baik
sehingga tidak membutuhkan pelayanan jasa
kesehatan rawat inap, tetapi dapat pula berarti
masyarakat tidak memiliki kepercayaan akan
kualitas pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit
yang bersangkutan dan beralih ke rumah sakit yang
lain.
2) Angka BOR yang tinggi menunjukkan besarnya
pemanfaatan fasilitas perawatan rumah sakit oleh
masyarakat. Indikasinya rumah sakit telah
memperoleh pengakuan yang baik di masyarakat
sehingga membutuhkan tambahan fasilitas baru
(peralatan medis/bangunan fisik) untuk tetap
menjaga dan mempertahankan kualitas pelayanan.
b. Bed turn Over (BTO)
Ukuran ini memberikan gambaran mengenai tingkat
efisiensi pemakaian dari tempat tidur suatu rumah sakit
atau untuk mengetahui angka rata-rata pemakaian suatu
tempat tidur dalam satu periode waktu tertentu. formulasi
dari BTO adalah sebagai berikut:
BTO = Jumlah pasien keluar hidup/mati
Jumlah tempat tidur
Interprestasi yang diperoleh dari BTO adalah:
1) Angka BTO yang rendah menunjukkan kurangnya
pemanfaatan fasilitas perawatan oleh masyarakat
sehingga pemanfaatan tempat tidur pada rumah sakit
yang bersangkutan menjadi kurang efisiensi.
2) Tingginya angka BTO mengindikasikan besarnya
pemanfaatan fasilitas perawatan oleh masyarakat
sehingga pemanfaatan tempat tidur di rumah sakit
tersebut menjadi efisiensi.
c. Turn Over Interval (TOI)
TOI digunakan untuk mengetahui angka rata-rata
(hari) dari tempat tidur, sejak tempat tidur terisi kembali
oleh pasien berikutnya dalam satu periode waktu. Angka
TOI dapat diperoleh dengan formulasi sebagai berikut:
( Σ hari dlm suatu periode x Σ TT) - Σ hari prwatan x 100%
jumlah pasien keluar hidup/mati
Interprestasi yang diperoleh TOI adalah :
1) Dilihat dari tingkat efisiensi, angka TOI yang rendah
menunjukkan tingginya tingkat pemanfaatan tempat
tidur di suatu rumah sakit, namun jika disesuaikan
dengan ketentuan dari Departemen Kesehatan RI
rendahnya angka TOI tidak akan menguntungkan bagi
pasien, karena bisa jadi pasien menempati tempat tidur
yang belum/tidak steril dari penyakit yang diderita oleh
pasien sebelumnya.
2) Tingginya angka TOI dapat mengindikasikan bahwa
tingkat pemanfaatan tempat tidur di suatu rumah sakit
kurang atau mungkin juga pihak rumah sakit ingin
benar-benar pasien menempati ruangan yang sudah
steril. Menurut Departemen Kesehatan RI angka TOI
yang ideal adalah tiga hari.
d. Length Of Stay (LOS)
LOS digunakan untuk mengetahui rata-rata waktu
perawatan, angka ini juga menunjukkan lama tinggal dari
seseorang atau setiap pasien di rumah sakit dalam rangka
melakukan perawatan kesehatan (rawat inap). adapun
formulasi LOS sebagai berikut:
Jmlah TT terpakai x Jmlah hari dlm suatu priode x 100%
Jumlah pasien keluar hidup/mati
Interprestasi yang diperoleh LOS adalah:
1) Angka LOS yang rendah menunjukkan bahwa pelayanan
yang diberikan oleh rumah sakit telah dilakukan secara
tepat, cepat dan akurat sehingga pasien tidak
membutuhkan waktu yang lama untuk tinggal dirumah
sakit. Angka LOS yang baik sebagaimana ditetapkan
oleh Departemen Kesehatan RI adalah 5hingga 7 hari.
2) angka LOS yang tinggi, mengindikasikan bahwa rumah
sakit belum dapat memberikan pelayanan yang tepat
dan akurat sehingga pasien membutuhkan waktu yang
lama untuh sembuh dari sakitnya atau bahkan
meninggal dunia.
C. Kerangka Berfikir
Kerangka Berfikir
Gambar 3.1
Efektivitas Penerapan Balanced Scorecard Untuk
Mengukur Kinerja Perusahaan
(Studi Pada Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang)
Sumber Data:
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis didalam Perusahaan
4. Perspektif Pembelajaran Dan Pembelajaran
Analisis Data:
1. ROI (Perspektif Keuangan)
2. Market Share, Customer Retention, Customer
Satisfaction (Perspektif Pelanggan)
3. Proses operasi dan Pelayanan Purna Jual (Perspektif
Proses Bisnis Internal)
4. Employee Turnover, Employee Capabilities
(Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Hasil
Kesimpulan
BAB 111
METODE PENELITIAN
A. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di RSI AISYIYAH Malang yang
berlokasi di Jl. Sulawesi 16 Malang.
B. Jenis dan Pendekatan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menggambarkan kondisi
keuangan perusahaan, sehingga penelitian ini menggunakan jenis
penelitian deskriptif dengan metode studi kasus. Penelitian deskriptif
adalah penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi
mengenai status gejala yang ada, yaitu keadaan gejala menurut apa
adanya pada saat penelitian dilakukan (Arikunto, 1998: 309).
Tujuan studi kasus adalah untuk memberikan gambaran secara
mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat karakter yang khas dari
kasus, ataupun status dari individu, yang kemudian dari sifat-sifat khas
di atas akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum.
Studi kasus akan menunjukkan bahwa hasil akhir dari penulisan
ini mungkin saja berbeda dengan penelitian untuk topik yang sama
pada lokasi penelitian yang berbeda. Di dalam penelitian ini jenis data
yang digunakan adalah data sekunder, “Umar (1997: 43) dalam
Retnowati (2005:36) data sekunder adalah data primer yang telah
diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data
primer atau oleh perusahaan “. Data sekunder dapat berupa data
tertulis yang lebih dahulu dikumpulkan atau dilaporkan orang lain
diluar penelitian. dalam hal ini data sekunder berupa prosentase Rasio
yang diambil dari laporan keuangan, data Rekam Medis, dan data SDM
RSI AISYIYAH Malang tahun 2005-2007.
C. Data dan Sumber Data
Dalam penelitian ini, data yang digunakan adalah data sekunder
yang tersedia di RSI AISYIYAH Malang. Untuk perspektif keuangan
berasal dari prosentase ROI yang ada di dalam laporan keuangan
perusahaan dan perspektif pelanggan berasal dari Market Share (Ratarata
jumlah pasien rawat jalan dan inap), Customer Retention (Rkl),
Customer Satisfaction. Untuk perspektif bisnis internal berasal dari data
Proses Operasi (LOS, TOI, BTO, BOR) dan Layanan Purna Jual (GDR,
NDR) dan perspektif belajar dan berkembang, Employee Turnover,
Employ Capabilities .
D. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel adalah untuk menjelaskan variabel
yang akan diteliti, agar lebih terarah, diantaranya adalah sebagai
berikut:
1. Neraca
“Menurut Yusanto (2002: 183) Neraca adalah laporan
tentang posisi aktiva, utang dan modal suatu perusahaan
pada suatu tanggal tertantu”. Tujuannya untuk
menunjukkan posisi keuangan perusahaan pada suatu
tanggal tertentu yang dimaksud, biasanya pada akhir tahun
buku, yang terdiri dari
2. Aktiva, yang berada pada sisi aset, meliputi: kekayaan
perusahaan, yang berwujud, pengeluaran-pengeluaran yang
belum diakui, biaya yang masih harus dialokasikan pada
penghasilan yang akan datang, aktiva yang tidak berwujud
dan aktiva-aktiva lain.
3. Utang adalah semua kewajiban keuangan perusahaan
kepada pihak lain yang belum terpenuhi, utang merupakan
sumber dana perusahaan yang berasal dari kreditur.
4. Modal merupakan hak milik perusahaan yang ditunjukkan
dalam modal dan laba yang tidak dibagi atau kelebihan nilai
aktiva yang dimiliki oleh perusahaan terhadap seluruh
utangnya.
5. Laporan Rugi/Laba
“Menurut Yusanto (2002:184) Laporan rugi laba adalah
laporan tentang penghasilan, biaya, rugi-laba yang diperoleh
perusahaan selama periode tertentu. Laporan rugi-laba
terdiri atas empat baian utama, yaitu: penghasilan yang
diperoleh dari usaha pokok perusahaan, biaya-biaya
operasional (baik biaya penjualan maupun biaya
administrasi/umum), hasil-hasil yang diperoleh diluar
operasi pokok perusahaan dan biaya-biaya yang terjadi
diluar kegiatan pokok perusahaan dan laba/rugi yang luar
biasa”.
6. Return On Invesment (ROI)
ROI merupakan salah satu ukuran kinerja dalam
perspektif keuangan yang menunjukkan tingkat
pengembalian investasi yang dilakukan perusahaan
(Ismawati, 2001:41).
7. Customer Retention
Customer Retention digunakan untuk mengukur tingkat
keberadaan perusahaan dalam mempertahankan hubungan
dengan konsumennya.
8. Market Share
Market Share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan yang salah satunya adalah mengukur
jumlah pelanggan.
9. Customer Satisfaction
Customer Satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan
terkait dengan kinerja spesifik dalam value proposition.
11 Employee Turnover
Employee Turnover dapat digunakan sebagai petunjuk
kestabilan tenaga kerja. Pengukuran ini dapat diketahui
dengan membandingkan jumlah karyawan keluar dengan
total karyawan yang ada pada satu periode.
12. Employee Capabilities
Hal ini terkait dengan perencanaan dan upaya implementasi
yang menjamin kecerdasan dan kreativitas pegawai dalam
mencapai tujuan organisasi.
13. Absenteeism
Absensi adalah ukuran frekuensi atau durasi dari hilangnya
waktu kerja saat karyawan tidak datang bekerja. Total waktu
yang hilang dapat diukur dengan membandingkan antara
jumlah hari absent dalam satu periode dengan perkalian
jumlah rata-rata karyawan yang absen dalam satu periode.
Semakin rendah nilai Employee Turnover menunjukkan
semakin baik perusahaan.
E. Model Analisis Data
Dalam penelitian ini, model analisis data yang digunakan
dengan menggunakan Balanced Scorecard yang terdiri dari empat
perspektif( Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta
Pembelajaran dan pertumbuhan) yang dirumuskan sebagai berikut:.
1) Analisis Untuk Perspektif Keuangan:
Return On Investmen (ROI)
Return On Investmen = Ebit + Penyusutan x 100%
Capital Employee
2) Analisis Untuk Perspektif Pelanggan
a) Customer Retention (Rasio Kunjungan rawat jalan lama/Rkl)
Customer Retention = Jumlah pengunjung lama x 100%
Jumlah pengunjung tahun sebelumnya
b) Market Share
Market Share = Jumlah Pengunjung tahun ke (n)
Jumlah pengunjung tahun sebelumnya
3) Analisis Untuk Perspektif Proses Bisnis Internal
a) RK (Rata-rata kunjungan rawat jalan per hari)
Rk = Jumlah kunjungan rawat jalan (baru/lama)
Jumlah hari kerja pada periode waktu yang sama
b) Bed Occupancy Rate (BOR)
BOR=Jmlah TT trpakaixJmlah hari dlm satu periode x100%
Seluruh TT x Jumlah Hari dalam suatu periode
tertentu.
c) Bed Turn Over (BTO)
BTO = Jumlah pasien keluar hidup/mati
Jumlah tempat tidur
d) Turn Over Interval (TOI)
( Σhari dlm suatu periode x Σ TT) - Σ hari prwatan x 100%
Jumlah pasien keluar hidup/mati
e) Length Of Stay (LOS)
Jmlah TT terpakai x Jmlah hari dlm suatu priode x 100%
Jumlah pasien keluar hidup/mati
f) Net Death Rate NDR
NDR = Jumlah Kematian ≤ 48 jam x 100%
Jumlah pasien keluar hidup/mati
g) Gross Death Rate (GDR)
GDR = Jumlah Kematian ≥ 48 jam x 100%
Jumlah Pasien keluar hidup/mati
4. Analisis Untuk Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a) Employee Turnover
Total Karyawan Keluar x 100%
Total Karyawan
B) Employee Capabilities
Jumlah Training perbulan x 100%
Total Training
BAB 1V
PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA HASIL PENELITIAN
A. Paparan Data Hasil Penelitian
1. Gambaran Umum Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
a. Sejarah Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
Proses kelembagaan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
dimulai sejak tahun 1965 yaitu dengan berdirinya Panitia Pendirian
Gedung Balai Bersalin Aisyiyah cabang Malang. Kepanitiaaan ini
bermaksud mendirikan balai Bersalin Aisyiyah yang rencananya
akan berlokasi di JL Sulawesi 16 Malang yang merupakan tanah
persil Persyarikatan Muhammadiyah dari Dewan Pemerintahan
Peralihan Kotapraja Malang tahun 1949.
Untuk mewujudkan Proses Kelembagaan tersebut, PPG BBA
Cab. Malang mengurus ijin pendirian bangunan kepada Walikota
kepala Daerah Kotapraja Malang. Rencana gambar bangunan yang
disertakan telah disetujui dan disurvei oleh Dinas Teknik Kotapraja
Malang pada tanggal 14 Januari 1996.
Pengurusan perijinan memakan waktu enam bulan, Walikota
Daerah Kotapraja Malang, memberikan ijin pendirikan bangunan
pada tanggal 1 Juli 1966 No : 523/I.B/66 yang disertai dengan syaratsyarat
pendirian bangunan di atas tanah persil. Dalam
perkembangan selanjutnya PPG BBA Cab. Malang, yang
pendiriannya di prakarsai oleh Ibu Hj. Fatimah baharudin Djambek,
mengalami kemacetan dan tidak berhasil merealisasikan
pembangunan gedung maupun menginovasikan Asrama Puteri
Aisyiyah menjadi BBA di JL. Sulawesi 16 Malang.
Kemacetan dan kegagalan PPG BBA Cab. Malang
membangun Rumah Sakit di tanah persil persyarikatan JL. Sulawesi
16 Malang, mendorong ibu-ibu pimpinan Aisyiyah Daerah
kabupaten dan Kotamadya Malang untuk meneruskannya.
Pada tahun 1981 dibentuk Panitia Pembangunan Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang, kepanitiaan ini bekerja keras untuk dapat
merealisasikan pembangunan rumah sakit tersebut, dan sebagai
tonggak awal pembangunan RSIA, dilakukan peletakan batu
pertama oleh Kepala Subdit Kesejahteraan Rakyat mewakili Walikota
KDH tingkat 11 Malang pada tanggal 20 Desember 1981.
Atas prakarsa ibu-ibu PAD Kabupaten dan Kotamadya
Malang di bentuk yayasan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang yang
lebih dikenal dengan nama YARSIAM pada tanggal 2 Oktober 1982
dengan Akta Notaris Kamarudzaman.
Belum genap tiga bulan usia YARSIAM, Pimpinan
Muhamadiyah Wilayah (PMW) jawa Timur pada tanggal 15
Desember 1983 dengan surat No : F.7/447/XIII/83 menghendaki
agar dalam pendirian RSIA tanpa menggunakan yayasan. Hal ini
bertujuan untuk menghindari dualisme pengelolaan, sebab dalam
Persyarikatan Muhammadiyah telah ada majelis tersendiri yang
menangani masalah kesehatan, yaitu Majelis Pembina Kesejahteraan
Umat (PKU).
Dalam rapat konsultatif yang diadakan pada tanggal 27 Januari
1985 antara Ketua PMW Majelis PKU Jawa Timur, dengan ketua
PMD Kabupaten dan Kotamadya Malang di capai kesepakatan untuk
mengembangkan Balai Kesehatan Muhammadiyah Malang sebagai
pengembangan BKM Malang yang sudah ada di JL. KH. Wahid
Hasjim 30 Malang sebagai langkah untuk mengupayakan
pembangunan RSIA Malang yang akan berlokasi di JL. Sulawesi 16
Malang. Sebagai tindak lanjut kesepakatan tersebut, dibentuk Badan
Pelaksana Pengembangan Balai Kesehatan Muhammadiyah Malang
dengan keputusan PMD kabupaten Malang dan Kotamadya Mlang
tanggal 18 Februari 1985 No : A-1/063-III/PMD/85.
BPP BKM Malang ini bertujuan mempersiapkan pembangunan
tahap pertama, yaitu pemugaran (Inovasi) gedung Asrama Puteri
Aisyiyah di JL. Sulawesi 16 Malang untuk dijadikan Balai Kesehatan
Muhammadiyah , dan dalam melaksanakan atugas tersebut BPP
BKM Malang agar selalu berkonsultasi kepada PMD Kabupaten dan
Kotamadya Malang. BKM Malang di JL. Sulawesi 16 Malang,
direncanakan berkapasitas 15 tempat tidur dengan renovasi gedung
dilakukan dalam tiga tahap.
Keputusan rapat bersama pada tanggal 22 Maret 1986, antar
PMD Kabupaten dan Kotamadya Malang, ditulis dalam keputusan
PMD Kotamadya dan Kabupaten Malang tanggal 26 maret 1986 No :
A-I/032-III/PMD/1986. Tugas dari Pengurus Pembina balai
Kesehatan Muhammadiyah Malang adalah:
1) Menyelesaikan pemugaran (Inovasi) gedung Asrama Puteri
Aisyiyah di JL. Sulawesi 16 Malang menjadi BKM Malang.
2) Mempersiapkan pembangunan RSIA Malang
3) Melakukan Pembinaan atas penyelenggaraan BKM Malang.
Dengan surat keputusan PMD Kabupaten dan Kotamadya
Malang No : A.2/042/1986 tanggal 26 September 1986, dr. Samsul
Islam diangkat sebagai Pimpinan Pelaksana Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang, mulai tanggal 1 Oktober 1986, dalam
melaksanakan tugasnya harus tunduk pada ketentuan-ketentuan
yang ada dalam keputusan PMD Kabupaten dan Kotamadya
Malang, tanggal 20 Ramadlan 1406 H /29 Mei 1986 No:
A.I/006/1986.
Penggunaan secara resmi istilah Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang oleh PMD Kabupaten dan Kotamadya Malang, tertulis
dalam surat keputusan pengangkatan dr. Samsul Islam sebagai
pimpinan pelaksana RSIA Malang No: A.2/042/1986 tanggal 26
September 1986. pada fase ini beberapa nama dipergunakan sebagai
nama rumah sakit antara lain:
1) Balai Kesehatan Muhammadiyah (BKM) Malang JL. Sulawesi 16
Malang.
2) Rumah Sakit Aisyiyah (RSA).
3) Rumah sakit Bersalin Aisyiyah (RSBA)
Setelah tiga tahun berdiri, Rumah sakit Bersalin Aisyiyah
Malang, merasa perlu meingkatkan dirinya menjadi rumah sakit
umum. Pada tanggal 28 Maret 1991 Pimpinan penyelenggara RSIA
megajukan permohonan apeningkatan status RSBA menjadi RSU,
permohonan tersebut dikabulkan dengan Surat Keputusan Kepala
Kanto Wilayah Departemen Kesehatan Propinsi Jawa Timur tanggal
3 Juni 1991 No : 188.4/5290/115.4/1991 yang memberikan ijin
sementara penyelenggaraan Rumah sakit umum Aisyiyah sebagai
peningkatan status dari Rumah Sakit Bersalin Aisyiyah yang berlaku
satu tahun sejak ditetapkannya surat keputusan tersebut.
Setelah habis masa berlakunya surat ijin sementara
penyelenggaraan RSUA, pada tanggal 21 Nopember 1992 Ketua
Pimpinan dan Seketaris daerah Muhammadiyah Kotamadya
Malang, mengajukan surat permohonan ijin tetap
penyelenggaraan Rumah sakit Islam Aisyiyah No :
I.A/I.a/092/1992 kepada Menteri Kesehatan RI melalui Kanwil
Depkes RI Propinsi Jawa Timur di Suarabaya.
Permohonan tersebut dikabulkan dengan Surat Keputusan
Mentei Kesehatan RI tanggal 12 Februari 1994 No :
YM.02.04.3.5.00741 tentang pemberian ijin kepada PDM
Kotamadya Malang untuk menyelenggarakan rumah sakit
umum dengan nama Rumah Sakit Islam Aisyiyah JL. Sulawesi
16 Malang, yang ditanda tangani oleh Direktur Jenderal
Peleyanan Medik departemen Kesehatan RI dan Menteri
Kesehatan RI (RSIA, 1999 : 3).
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang, yang disingkat
menjadi RSI Aisyiyah adalah rumah sakit kelas C (madya).
Sampai dengan akhir tahun 2007 luas tanah Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang telah berkembang menjadi 5.153 m2, dan telah
mampu memberikan pelayanan paripurna yang terdiri dari
pelayanan preventif, promotif, kuratif, dan rehabilitatif dengan
sentuhan dan nuansa Islami yang merupakan ciri khas rumah
sakit Islam Aisyiyah malang (rsiamalang’s weblog, 2009:1).
Pada tahun 2008 Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang telah
melakukan Akreditasi lima Pelayanan dasar yang terdiri dari:
1) Pelayanan Administrasi,
2) Pelayanan Rekam Medis,
3) Pelayanan Medis,
4) Pelayanan UGD,
5) Keperawatan.
Lima pelayanan dasar yang terakreditasi pada tahun 2008
telah dipersiapkan sejak Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
didirikan atau sekitar tahun 1994.
b. Visi, Misi, Tujuan dan Motto
1) Visi yang dimiliki Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
sesuai Surat Keputusan Nomor:
13/KEP/111.O/B/2008 pasal satu adalah menjadi
rumah sakit dengan pelayanan prima dan sebagai
sarana dakwah tahun 2010.
2) Misi Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Surat
Keputusan Nomor: 13/KEP/111.O/B/2008 pasal dua
adalah sebagai berikut:
a) Mewujudkan pelayanan kesehatan yang bermutu
sesuai standart dan terjangkau oleh seluruh
lapisan masyarakat;
b) Meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan
sumber daya manusia melalui pengamalan
pedoman hidup islami warga muhammadiyah
dalam mengelola amal usaha;
c) Menjadikan rumah sakit sebagai organisasi yang
efektif dan efisien, kompetitif, professional, serta
sebagai sarana dakwah.
3) Tujuan yang dimiliki Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang Surat Keputusan Nomor
:13/KEP/111.O/B/2008 pasal tiga adalah sebagai
berikut:
a) Terwujudnya pelayanan kesehatan yang bermutu
sesuai standart dan terjangkau seluruh lapisan
masyarakat;
b) Terlaksananya penerapan dan pengembangan
standart pelayanan rumah sakit yang bermutu
nasional berlandaskan Pedoman Hidup Islami
Warga Muhammadiyah sehingga menjadi pilihan
umat;
c) Terwujudnya pengelolaan organisasi yang efektif,
produktif, transparan dan syarat komunikasi yang
humanis dengan semua pihak;
d) Terwujudnya pendayagunaan dan peningkatan
sumber daya manusia rumah sakit sehingga
mampu bersaing dalam segala hal;
e) Terlaksananya nilai-nilai layanan, baik pelaksana
rumah sakit, seluruh pengguna jasa rumah sakit
maupun persyarikatan;
f) Terwujudnya fungsi rumah sakit sebagai sarana
dakwah amar ma’ruf nahi munkar di masyarakat.
4) Motto yang dimiliki Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang adalah Layananku Ibadahku (PDM kota
Malang, 2008 : 1-2).
c. Struktur Organisai Rumah Sakit Islam AISYIYAH Malang
Struktur organisasi Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
berdasarkan “SURAT KEPUTUSAN PDM kota Malang Nomor:
023/KEP/III.0/11/2003 tentang Struktur Organisasi dan Tata
Kerja di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang (2003:3) adalah
sebagai berikut:
BAB 111
TATA KERJA
Pasal 3
Susunan Organisasi
1) Rumah sakit dipimpin oleh seorang Direktur yang
dibawahnya terdapat unsur pelaksana yang meliputi:
tingkat kepala Bagian dan Kepala Bidang, tingkat Kepala
Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Instansi, Kepala
Seksi dan yang terakhir tingkat Koordinator Urusan.
2) Unsur pelaksana yang dimaksud dalam ayat (1) pasal ini
merupakan jalur struktural yang membentuk rantai
komando dan birokrasi untuk mengakomodasi semua
kegiatan yang bersifat operasional dan rutin pengembangan.
3) Hal-hal yang berada diluar jalur stuktural diselesaikan dan
diakomodasikan melalui jalur fungsional termasuk
didalamnya pembinaan dan pengawasan wewenang dan
etika profesi.
Pasal 4
Direktur
1) Direktur diangkat dan diberhentikan oleh Pimpinan Daerah
Muhammadiyah Kota Malang untuk masa jabatan tertentu.
2) Direktur mempunyai tugas pokok yaitu mengelola semua
kegiatan operasional dan pengembangan rumah sakit.
3) Kewajiban pokok Direktur adalah melaksanakan fungsifungsi
manajemen rumah sakit secara terpadu, efisien dan
efektif, kreatif yang diarahkan sepenuhnya ke arah
peningkatan mutu pelayanan rumah sakit yang terusmenerus
dan terprogram.
Pasal 5
Kepala Bagian/Kepala Bidang
1) Kepala Bagian/Kepala Bidang diangkat dan diberhentikan
oleh Direktur untuk masa jabatan tertentu.
2) Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Bagian/Kepala Bidang
bertanggung jawab langsung kepada Direktur.
3) Kepala Bagian/Kepala Bidang berhak atas tunjangan
struktural sesuai dengan peraturan yang berlaku
dilingkungan rumah sakit.
Pasal 6
Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Instalasi,
Kepala Seksi
1) Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Instalasi,
Kepala Seksi diangkat dan diberhentikan oleh Direktur untuk
masa jabatan tertentu.
2) Dalam Melaksanakan Tugasnya Kepala Sub Bagian, Kepala
Sub Bidang, Kepala Instalasi, Kepala Seksi bertanggung jawab
langsung kepada kepala bagian.
3) Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Instalasi,
Kepala Seksi berhak atas tunjangan struktural sesuai dengan
peraturan yang berlaku dilingkungan rumah sakit.
Pasal 7
Koordinator Urusan atau Koordinator Seksi Setingkat Urusan
1) Koordinator Urusan atau Koordinator Seksi Setingkat
Urusan diangkat dan diberhentikan Direktur untuk masa
jabatan tertentu.
2) Dalam Melaksanakan tugasnya:
a) Koordinator Urusan bertanggung jawab langsung kepada
Kepala Unit.
b) Koordinator seksi setingkat seksi Setingkat Urusan
bertanggung jawab langsung kepada kepala bidang.
3) Koordinator Urusan dan Koordinator Seksi
Setingkat Urusan tidak berhak atas tunjangan
struktural.
Pasal 8
Panitia, Komite, Pokja
1) Panitia, Komite dan Kelompok Kerja dibentuk oleh Direktur
dengan tugas dan tanggung jawab yang tetap, jika menurut
perundang-undangan yang berlaku pembentukan Panitia,
Komite dan pokja ditetapkan lain.
2) Panitia, Komite dan Kelompok Kerja berada dibawah
koordinasi Direktur serta bertanggung jawab sepenuhnya
kepada Direktur.
Pasal 9
Komite Medik
1) Komite Medik adalah komite tetap yang dibentuk oleh Majelis
Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat PDM kota Malang
dan keanggotaannya ditunjuk dan diangkat dari antara dokter
yang mempunyai kepedulian yang besar terhadap
terlaksananya penyediaan pelayanan kesehatan yang berdaya
guna dan berhasil guna.
2) Komite Medik berada di bawah dan bertanggung jawab
kepada Direktur.
Pasal 10
Staf Medis Fungsional
1) Staf Medis Fungsional merupakan jajaran tenaga medis yang
membantui Direktur, selain dalam penyediaan pelayanan
kesehatan spesialistik dan umum, juga dalam memberikan
masukan yang menyangkut penetapan prosedur tetap
(protap) medis dan perawatan yang harus dipakai sebagai
pedoman pelaksana.
2) Tugas, Kewajiban, tanggung jawab dan wewenang staf medis
fungsional diuraikan secara khusus dalam deskripsi pekerjaan
masing-masing staf (lihat lampiran 3 dan 4).
2. Instalasi Perawatan
Instalasi perawatan merupakan jenis perawatan yang
dimiliki oleh setiap rumah sakit, Instalasi tersebut terdiri atas
Instalasi rawat jalan dan Instalasi rawat inap yang terurai dalam
Tabel berikut:
Tabel 1.3
Instalasi Rawat Jalan Dan Inap di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang
Instalasi Rawat Jalan Instalasi Rawat Inap
Poli Umum dan KIA Kelas Vip, kelas1, kelas 2A, kelas 2B, kelas 3
Poli Spesialis/Bedah Spesialis (Bedaah
Umum, Bedah Digestif, Bedah
Orthopedi, Bedah Urologi, Bedah
Syaraf, Bedah Plastik, Penyakit Dalam,
Paru, Jantung, Syaraf Kebidanan dan
Kandungan, Anak, THT, Mata,
Rehabilitasi Medik, Kulit dan Kelamin,
Kesehatan Jiwa, Gigi dan Mulut,
Psikolog
Ruang Observasi Intensif (ROI), Ruang
Anak-2, Ruang Anak-3, Ruang Perinatologi,
kamar Bersalin, Ruang Bayi
Komplementer: Akupuntur
Sumber : Data Sekunder diolah 2009 (lihat lampiran 5)
Instalasi rawat jalan yang ada di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang memiliki beberapa poli diantaranya: poli
umum dan KIA, poli spesialis/praktek spesialis serta
Komplementer, sedangkan untuk Instalasi rawat inap terdiri dari
Kelas Vip, kelas1, kelas 2A, kelas 2B, kelas 3 beserta ruangannya
yaitu Ruang Observasi Intensif (ROI), Ruang Anak-2, Ruang
Anak-3, Ruang Perinatologi, Kamar Bersalin, Ruang Bayi.
a. Penetapan Tarif Kamar Perawatan
Penetapan tarif kamar perawatan di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang berdasarkan Surat Keputusan
Direktur Nomor : F-3/SKTRF-032/XII/2005 didasarkan
pada ruang perawatan dan kelas yang dihuni oleh pasien
(lihat lampiran 6).
b. Penetapan Jasa Medis Rawat Inap
Penetapan tarif jasa medis rawat inap di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang berdasarkan Surat Keputusan
Direktur Nomor : F-3/SKTRF-032/XII/2005 didasarkan
pada kelas perawatan yang terdiri dari:
1) Ruang Perawatan Umum yang terdiri dari: Kelas
VIP, kelas 1, kelas 11 dan kelas 111.
2) Ruang perawatan khusus serta Ruang Perawatan
Intensif, Isolasi, Obsign dan Anak. Beserta Jenis
tenaga dokter yang digunakan oleh pasien pada
waktu perawatan (lihat lampiran 7).
3. Identifikasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang.
Hasil identifikasi Empat Perspektif Balanced Scorecard di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah, dapat dijabarkan sebagai barikut ini:
a. Perspektif Keuangan
Rumah Sakit Islam Aisyiyah berdasarkan tahapannya,
berada di tahap Sustain (Berkembang) atau tahapan kedua,
dimana perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian
terbaik (Yuwono, 2002:32), oleh sebab itu tolak ukur yang
digunakan adalah ROI yang ada di dalam rasio profitabilitas
yang berguna untuk menunjukkan keberhasilan perusahaan
di dalam menghasilkan keuntungan dengan memanfaatkan
aktiva yang dimilikinya (Rusdin, 2006:142). Adapun
prosentasi ROI Rumah sakit Islam Aisyiyah Malang adalah
sebagai berikut:
Tabel 1.4
Prosentase Return On Investment (ROI) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Rasio Tahun
2005 2006 2007
Return On Investmen (ROI 10,97% 15,46% 22%
Sumber : Data Sekunder diolah 2009.
b. Perspektif Pelanggan
Fokus terhadap pelanggan dan menaksir tingkat
kepuasannya merupakan kunci utama keberhasilan suatu
perusahaan, karena jika pelanggan tidak puas mereka akan
mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka,
kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan
jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja
keuangan terlihat baik (Yuwono, 2007:32). Perspektif
pelanggan di Rumah Sakit Aisyiyah menggunakan kelompok
pengukuran Customer core measurement yang terdiri dari dari:
a. Market Share
Market Share merupakan pengukuran yang
mencerminkan bagian yang dikuasai oleh perusahaan
yang meliputi jumlah pelanggan, jika Market Share semakin
besar berarti kepercayaan masyarakat terhadap Rumah
Sakit Islam Aisyiyah semakin tinggi dan hal ini dapat
dilihat dari rata-rata pasien rawat jalan dan rawat inap
yang semakin meningkat dari tahun ke tahun yang
ditunjukkan dalam tabel di bawah ini:
Tabel 1.5
Jumlah Pasien Rawat Jalan Dan Inap di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Tahun
No Nama Instalasi
2005 2006 2007
1 Rawat Jalan 6..678 5. 279 5.955
2 Rawat Inap 3. 528 3. 627 4. 057
Sumber : Data Sekunder diolah 2009
b. Customer Retention
Customer Retention digunakan untuk mengukur
tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen (Yuwono, 2007:33). Dalam
hal ini Customer Retention yang dimiliki oleh Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang dapat dilihat dari data Rasio
Kunjungan Pasien rawat Jalan Lama (RKL).
Tabel 1.7
Rasio Kunjungan Pasien Rawat Jalan Lama di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang (RKL) di
Tahun 2005-2007
Tahun
Indikator
2005 2006 2007
Rasio Kunjungan pasien
Rawat Jalan Lama (RKL)
3, 408 % 3, 383 % 4, 038 %
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009.
c. Customer Satisfaction
Customer Satisfaction merupakan salah satu cara yang
digunakan untuk menaksir tingkat kepuasan pelanggan
terkait dengan kinerja spesifik suatu perusahaan (Yuwono,
2007:33), dalam hal ini untuk menunjukkan tingkat
kepuasan pelanggan di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
malang dapat diketahui melalui data hasil penyebaran
kuesioner (lihat meping tanpa hasil data).
Tabel 1.6
Data Hasil Penyebaran Kuesioner Kelas Dua Dan Tiga di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
Pilihan Jawaban
No Soal
A B C
1 Apa kelebihan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
dibandingkan dengan Rumah Sakit lainnya?
Tempatnya mudah
dijangkau
Biayanya terjangkau Gedungnya megah
2 Bagaimana dengan fasilitas yang diberikan Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang?
Masih perlu perbaikan Cukup Baik Baik
3 Bagaimana proses penanganan terhadap pasien yang
dirawat di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang?
Kurang baik Cukup baik Baik
4 Mengapa untuk perawatan saudara memilih kelas
perawatan tersebut?
Menyesuaikan dengan
kondisi ekonomi
Banyak temannya Fasilitasnya lebih baik
5 Jika ada keluhan mengenai sarana atau prasarana,
bagaimana tanggapan dari pihak Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang?
Kurang Peduli Cukup Peduli Tidak Peduli
6 Apakah ada perbedaan pelayanan antar pasien dengan
kelas perawatan yang berbeda?
Tidak ada Terkadang ada Ada
7 Apakah Saudara mengetahui bahwa di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah, Saudara bisa menggunakan jasa pihak
ketiga (Askes atau tanggungan dari perusahaan)?
Ya, Mengetahui Tidak mengetahui Kurang Mengetahui
Sumber : Data Sekunder diolah 2009
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Bisnis Internal di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang dapat diketahui melalui tiga indikator yang terinci sebagai
berikut:
1) Indikator Yang Berkaitan Dengan Kematian yang terdiri dari:
a) Gross Death Rate (GDR)
Angka GDR memberikan indikasi atas kualitas/mutu
pelayanan dan perawatan yang diberikan oleh rumah sakit
kepada pasien rawat inap, berikut adalah jumlah GDR yang
dimiliki oleh Rumah sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun
2005-2007 yang terinci dalam tabel berikut:
Tabel 1.8
Prosentase Jumlah GDR (Gross Death Rate) Di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Indikator Tahun
2005 2006 2007
Gross Death Rate
4,39% 4,60% 3,89%
Sumber: Data Sekunder Diolah 2009
b) Net Death Rate (NDR)
Angka NDR memberikan indikasi terhadap
kualitas/mutu pelayanan dan perawatan yang diberikan
oleh rumah sakit kepada pasien rawat Jalan, berikut adalah
jumlah NDR yang dimiliki oleh Rumah sakit Islam Aisyiyah
Malang Tahun 2005-2007 yang terinci dalam tabel berikut:
Tabel 1.9
Prosentase Jumlah NDR (Net Death Rate) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Indikator
Tahun
Net Death Rate 2005 2006 2007
2,89% 3,01% 2,44%
Sumber: Data Sekunder Diolah 2009
2) Indikator Yang Berkaitan Dengan Unit Rawat Jalan (Rata-rata
Kunjungan Rawat Jalan per hari/RK).
Indikator ini digunakan untuk mengetahui beban kerja,
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang (Poliklinik) per hari,
pemanfaatan rumah sakit oleh masyarakat dan tingkat
kepercayaan masyarakat terhadap rumah sakit untuk melakukan
perawatan kesehatan (Azwar, 2006 dalam Ulfah, 2003:31), Jumlah
Rk (Rata-rata kunjungan Rawat Jalan per hari) Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang dapat dilihat dalam tabel berikut ini:
Tabel 2.0
Jumlah Rk (Rata-rata kunjungan rawat Jalan per hari)
Indikator
Tahun
Rk 2005 2006 2007
25 Orang 20 Orang 23 Orang
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009.
3) Indikator Yang Berkaitan Dengan Kapasitas Rumah Sakit
Indikator yang berkaitan dengan kapasitas Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang terbagi menjadi empat macam dan yang
akan diuraikan sebagai berikut:
1) Bed Occupancy Rate (BOR)
Kapasitas dari BOR digunakan untuk memberikan
gambaran mengenai tingkat pemakaian atau pemanfaatan
tempat tidur, serta digunakan untuk mengukur efisiensi
aktivitas operasi Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang, Jumlah
BOR selama tahun 2005-2007 diuraikan dalam tabel dibawah
ini:
Tabel 2.1
Prosentase Jumlah BOR di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang tahun 2005-2007
Indikator
Tahun
BOR 2005 2006 2007
57,68% 50,57% 57,54%
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009
2) BTO (Bed Turn Over)
Ukuran ini digunakan untuk memberikan gambaran
mengenai tingkat siensi pemakaian tempat tidur di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang, berikut data BTO tahun 2005-
2007:
Tabel 2.2
Jumlah BTO Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun
2005-2007
Indikator
Tahun
BTO 2005 2006 2007
39 Orang 45 Orang 50 Orang
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009
3) TOI (Turn Over Interval)
TOI digunakan untuk mengetahui angka rata-rata (hari)
dari tempat tidur, sejak tempat tidur terisi kembali oleh pasien
berikutnya dalam satu periode waktu. Angka TOI Rumah
sakit Islam Aisyiyah Malang dapat dilihat pada tabel dibawah
ini:
Tabel 2.3
Prosentase Jumlah TOI di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang Tahun 2005-2007
Indikator Tahun
TOI 2005 2006 2007
4,99% 4,03% 3,30%
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009.
4) LOS (Leght Of Stay)
LOS digunakan untuk mengetahui rata-rata waktu
perawatan, angka ini juga menunjukkan lama tinggal dari
seseorang atau setiap pasien di rumah sakit dalam rangka
melakukan perawatan kesehatan (rawat inap). Jumlah LOS di
Rumah sakit Islam Aisyiyah Malang dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Tabel 2.4
Jumlah LOS Di Rumah sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun
2005-2007
Indikator Tahun
LOS 2005 2006 2007
6 hari 5 hari 5 hari
Sumber: data Sekunder Diolah 2009
4) Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan bersumber dari
faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi,
termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan
individu dan organisasi (Yuwono, 2007:39), adapun Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan di Rumah sakit Islam Aisyiyah
Malang, terurai sebagai berikut:
a. Employee Turnover
Employee Turnover, dapat digunakan sebagai petunjuk
kestabilan tenaga kerja, pengukuran ini dapat diketahui
dengan membandingkan jumlah karyawan keluar dengan
total pada periode tertentu (Retnowati, 2005:46). Berikut
adalah data Employee Turnover Rumah sakit Islam Aisyiyah
Malang tahun 2005-2007.
Tabel 2.5
Jumlah Employee Turnover Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Tahun Jumlah Karyawan
(Orang)
Jumlah Karyawan
Keluar
(Orang)
Jumlah Karyawan
Yang Ada
(Orang)
Employee
Turnover
2005 206 9 197 22
2006 208 5 203 41
2007 220 4 216 54
Sumber : Data Primer Diolah 2009.
b. Employee capabilities
Employee capabilities berkaitan dengan perencanaan
perusahaan untuk menjamin kecerdasan dan kreativitas
pegawai yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi
melalui program training, adapun Employee capabilities Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang dapat dilihat dari
jumlah pelaksanaan training pegawai sebagai berikut ini:
Tabel 2.6
Jumlah Employee Capabilities Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Tahun Unit Jumlah Peserta Jumlah Training
per Tahun
2005 keperawatan 28 Orang 18 kali
2006 keperawatan 33 Orang 14 Kali
2007 keperawatan 11 Orang 6 Kali
Sumber : Data Sekunder Diolah 2009.
Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala unit bagian
SDM Hari: Jum’at, 28 Agustus 2009 Pukul: 13:00 terkait
dengan meningkatkan kinerja pegawai, dan meminimalisir
tingkat kesalahan, maka di berlakukan tata tertib sebagai
berikut:
“Jika ada kesalahan yang dilakukan pegawai, maka untuk
menyelesaikan permasalahan berpedoman pada mekanisme
islam yaitu, mempertemukan antara orang yang melapor
dengan yang melakukan kesalahan dengan memakai
praduga tidak bersalah, jika kesalahan terjadi berkali-kali
maka diberikan peneguran oleh atasan dengan
mengeluarkan surat peringatan. Jumlah surat peringatan
dan teguran lisan maksimal tiga kali (termasuk surat
keputusan pemberhentian pegawai tersebut). Contoh
Lembaran Binaan Karyawan Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang (Lihat lampiran 8).
B. Pembahasan Data Hasil Penelitian
1. Pembahasan empat perspektif dalam Balanced Scorecard
Seperti yang di paparkan diatas bahwa penelitian ini
menggunakan Balanced Scorecard untuk menilai kinerja Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang melalui empat perspektif yang terdiri dari
perspektif Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal dan Pertumbuhan
serta pembelajaran. yang masing-masing akan dipaparkan sebagai
berikut:
a. Perspektif Keuangan
Tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang tahun 2005-2007, di dalam Perspektif
Keuangan adalah ROI (Return On Investment) yang dapat
diketahui melalui gambar diagram batang di bawah ini:
Gambar 1.2
Prosentase Return On Investment (ROI) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Return On Investment (ROI) Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah malang Tahun 2005-2007
10.97%
15.46%
22%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa
prosentase Return On Investment (ROI) Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang dari tahun 2005 ke 2006 terjadi kenaikan sebesar
4,49%, sedangkan dari tahun 2006 ke tahun 2007 terjadi
peningkatan sebesar 6,54%. Besarnya nilai ROI pada tahun 2006
dan 2007 dikarenakan Laba sebelum Pajak dan Penyusutan,
nilainya lebih tinggi dibandingkan dengan nilai yang dikeluarkan
untuk keperluan Pegawai (Gaji dsb) pada tahun tersebut.
Uang atau Harta adalah suatu karunia dari Allah SWT. Akan
tetapi harta juga merupakan fitnah, jika manusia salah menyikapi
hal tersebut. Oleh sebab itu di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang untuk menjaga agar Harta atau laba yang diperoleh dapat
berkembang salah saatunya adalah di investaskan sesuai dengan
kebutuhan rumah sakit itu sendiri. Dan diantara bencana
menginvestasikan harta pada usaha yang tidak bermanfaat
Sebagaimana terkandung dalam surat Al-Qashash:78 yang
berbunyi:
…4 oΝs9uρr& oΝn=÷ètƒ āχr& c!$# o‰s% y7n =÷δr& IΒ I&I#o7s% š∅IΒ Eβρaa)o9$# ot Zο§θe% cμ÷ΖIΒ ‘‰x©r& uθeδ Β
c.sYo2r&uρ $Yè÷Ηs …… d
Artinya: “ Dan apakah ia tidak mengetahui, bahwasanya Allah
sungguh telah membinasakan umat-umat yang lebih kuat daripadanya,
dan lebih banyak mengumpulkan harta” (Taufiq, 2004: 17).
Ayat diatas menerangkan tentang tata cara meyikapi harta,
karena harta adalah bagian dari keuangan, jika menginginkan
harta terus berkembang harus di investasikan secara benar
begitu juga dengan pengadministrasiannya.
b. Perspektif Pelanggan
Didalam Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Perspektif
pelanggan diukur dengan mengunakan tiga macam
pengukuran sebagai berikut:
1) Market Share
Market Share merupakan pengukuran yang
mencerminkan bagian yang dikuasai oleh perusahaan yang
meliputi jumlah pelanggan, market Share Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang dapat diketahui sebagai berikut:
Gambar 1.3
Jumlah Market Share (Unit Rawat Jalan Dan UGD)Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Jumlah Market Share Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
6.678
5.279
5.955
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram gambar diatas diketahui Bahwa
dari tahun 2005 ke 2006 terjadi nilai penurunan Market Share
sebesar 1.399 Pasien, hal ini terjadi karena masyarakat
berada pada kestabilan tingkat kesehatan, sedangkan pada
tahun 2006 ke 2007 mengalami kenaikan Market Share
sebesar 676 Pasien, hal ini terjadi adanya wabah-wabah
tertentu yang memerlukan penanganan medis.
Gambar 1.4
Jumlah Market Share (Unit Rawat Inap)Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Jumlah Market Share (Unit Rawat Inap) Di Rumah
sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
3.528
3.627
4.057
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4
4.1
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram gambar diatas diketahui Bahwa
dari tahun 2005 ke 2006 terjadi kenaikan Market Share sebesar
99 Pasien sedangkan dari tahun 2006 ke tahun 2007 terjadi
kenaikan sebesar 430 pasien, hal ini terjadi kerena
masyarakat mulai memanfaatkan sarana kesehatan yang ada
untuk perawatan kesehatan.
2) Customer Retention
Customer Retention digunakan untuk mengukur
tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen (Yuwono, 2007:33). Data
Customer Retention Di Rumah sakit Islam aisyiyah dapat
diketahui dalam diagram berikut ini:
Gambar 1.5
Rasio Kunjungan Pasien Rawat Jalan Lama (RKL)
Tahun 2005-2007
Prosentase Rasio Kunjungan Rawat Jalan Lama
(RKL) Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
3.41% 3.38%
4.04%
3.00%
3.20%
3.40%
3.60%
3.80%
4.00%
4.20%
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan data diatas diketahui bahwa angka RKL
dari tahun 2005 ke 2006 menurun sebesar 0,025% hal ini
dikarenakan masyarakat berada paada tingkat kesehatan
yang stabil sehingga tidak perlu melakukan perawatan
kesehatan, sedangkan dari tahun 2006 ke tahun 2007 angka
RKL mengalami kenaikan sebesar 0,655%, hal ini
dikarenakan rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang telah
dapat memberikan layanan jasa kesehatan yang
berkualitas kepada mereka, sehingga mereka bersedia
datang untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang
mereka peroleh sebelumnya (Azwar, 1996 dalam Ulfa,
2003:32).
3) Customer Satisfaction
Untuk menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah malang dapat diketahui
melalui data hasil penyebaran kuesioner sebagai berikut:
Tabel 2.8
Data Hasil Penyebaran Kuesioner Kelas Dua Dan Tiga di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
Pilihan Jawaban Dan Prosentase Hasil
No Soal
A B C
1 Apa kelebihan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
dibandingkan dengan Rumah Sakit lainnya?
Tempatnya mudah
dijangkau (50%)
Biayanya terjangkau
(3,85%)
Gedungnya megah
(3,85%)
2 Bagaimana dengan fasilitas yang diberikan Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang?
Masih perlu perbaikan
(3,85%)
Cukup Baik (30,80%) Baik (50%)
3 Bagaimana proses penanganan terhadap pasien yang
dirawat di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang?
Kurang baik (0%) Cukup baik (15,40%) Baik (50%)
4 Mengapa untuk perawatan saudara memilih kelas
perawatan tersebut?
Menyesuaikan dengan
kondisi ekonomi
(73,15%)
Banyak temannya
(15,40%)
Fasilitasnya lebih baik
(0%)
5 Jika ada keluhan mengenai sarana atau prasarana,
bagaimana tanggapan dari pihak Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang?
Kurang Peduli (3,85%) Cukup Peduli
(15,40%)
Tidak Peduli (0%)
6 Apakah ada perbedaan pelayanan antar pasien dengan
kelas perawatan yang berbeda?
Tidak ada (16,62%) Terkadang ada
(11,60%)
Ada (19,3%)
7 Apakah Saudara mengetahui bahwa di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah, Saudara bisa menggunakan jasa pihak
ketiga (Askes atau tanggungan dari perusahaan)?
Ya, Mengetahui (34,7%) Tidak mengetahui
42,35%)
Kurang Mengetahui
(19,30%)
Sumber : Data Sekunder diolah 2009 (lihat lampiran).
Berdasarkan prosentase hasil yang dijabarkan diatas, dapat
dijabarkan bahwa untuk pertanyaan tentang:
1) Kelebihan rumah Sakit Islam Aisyiyah malang
berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada
pasien kelas dua dan tiga menyatakan bahwa rumah
sakit Islam Aisyiyah Malang mempunyai kelebihan
dengan tempat yang mudah dijangkau.
2) Fasilitas yang diberikan oleh rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang terhadap Pasien kelas dua dan tiga
adalah baik, fasilitas yang dimaksud adalah fasilitas
untuk kebutuhan pasien rawat inap.
3) Proses penanganan terhadap pasien yang dirawat di
rumah sakit Islam Aisyiyah Malang berdasarkan hasil
penyebaran kuesioner kepada pasien kelas dua dan
tiga menyatakan bahwa proses penangannannya baik,
baik dalam artian sudah memenuhi standar tentang
proses penanganan terhadap pasien.
4) Pasien kelas dua dan kelas tiga rumah sakit Islam
Aisyiyah Malang memilih kelas perawatan
didasarkan pada kondisi ekonomi masing-masing
pasien.
5) Jika ada keluhan mengenai sarana atau prasarana di
rumah sakit Islam Aisyiyah Malang, tanggapan dari
pihak Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada
pasien kelas dua dan tiga adalah sangat peduli. Waktu
yang diperlukan mulai dari penyampainan keluhan
hingga penanganan lebih lanjut sekitar dua minggu.
6) Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada
pasien kelas dua dan tiga tentang “Apakah ada
perbedaan pelayanan antar pasien dengan kelas
perawatan yang berbeda”, mereka menyatakan ada,
ada disini diartikan sesuai dengan standar yang
ditetapkan oleh pihak Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang bukan berarti pilih kasih kepada pasien.
7) Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada
pasien kelas dua dan tiga, sekitar 42,35% dari mereka
tidak mengetahui bahwa di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang bisa melakukan pembayaran
melalui jasa pihak ketiga (Askes/Tanggungan dari
perusahaan.
Pelanggan merupakan elemen terpenting dalam
sebuah perusahaan, kerena tanpa adanya pelanggan suatu
organisasi tidak akan berjalan. Terkait menjaga pelanggan
(Pasien) di RSIA Malang tetap stabil,upaya yang dilakukan
adalah memberikan pelayanan yang terbaik bagi pasien baik
rawat inap maupun rawat jalan, sebagaimana terkandung
dalam hadist Turmudzi : 2551 tentang pelayanan dibawah ini:
َدَثنا ُقتيبُة ح دثَنا اللَّي ُ ث ع ن ابنِ ع جَلا َ ن ع ن اْلَق عَقاعِ بنِ حكِيمٍ ع ن َأبِي صالِحٍ ع ن َأبِي َقا َ ل
ر سو ُ ل اللَّهِ صلَّى اللَّه عَليهِ و سلَّ م اْل م سلِ م م ن سلِ م اْل م سلِ مو َ ن مِ ن لِ سانِهِ ويدِهِ واْل م ؤمِ ن م ن
ه ري رَة َقا َ ل َأمِنه النا س عَلى دِمائِهِ م وَأ م والِهِ م َقا َ ل َأبو عِي سى ه َ ذا حدِي ٌ ث ح س ن صحِ
Artinya: Rasullalah, bersabda “, bersabda “muslim yang sempurna
adalah muslim yang menyelamatkan muslim dari bahaya lisan dan
tangannya, mukmin adalah yang memberi aman pada mukmin
lainnya atas harta dan darahnya.
(Matan lain :Nasa’i 1409, Ahmad 8575)
Maksud hadist diatas jika dalam melayani pasien seorang perawat
dilarang sampai mengucapkan kata-kata yang kurang sopan ataupun
bersikap kasar, hal ini menyebabkan pasien berfikiran negatif terhadap
pelayanan yang diberikan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang.
Nurdiana (2008:187).
c. Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Bisnis Internal di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang dapat diketahui melalui tiga indikator yang terinci
sebagai berikut:
1) Indikator Yang Berkaitan Dengan Kematian yang terdiri dari:
a) Gross Death Rate (GDR)
Besarnya Prosentase GDR (Gross Death Rate) mulai
tahun 2005-2007 dapat dilihat dalam diagram di bawah
ini:
Gambar 1.6
Prosentase GDR (Gross Death Rate) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Prosentase Gross Death Rate (GDR) Di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah malang Tahun 2005-2007
4.39%
4.60%
3.89%
3.40%
3.60%
3.80%
4.00%
4.20%
4.40%
4.60%
4.80%
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram diatas, diketahui bahwa
kenaikan angka GDR dari tahun 2005 ke tahun 2006
sebesar 0,21% dan dapat disimpulkan pada tahun tersebut
kualitas/mutu pelayanan Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang serta perawatannya masih kurang memenuhi
standart sehingga menyebabkan angka kematian pada
pasien rawat inap kurang bisa dikendalikan sedangkan
dari tahun 2006 ke tahun 2007 angka GDR mengalami
penurunan sebesar 0,71%, hal ini menunjukkan kinerja
Rumah Sakit tersebut mulai ada peningkatan yang dapat
dibuktikan dari jumlah angka kematian di rawat inap
semakin menurun.
b) Net Death Rate (NDR)
Besarnya Prosentase NDR (Net Death Rate) mulai
tahun 2005-2007 dapat dilihat dalam diagram di bawah
ini:
Gambar 1.7
Prosentase NDR (Net Death Rate) Di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-
2007
Prosentase Net Death Rate (NDR) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
2.89% 3.01%
2.44%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan Diagram diatas, dapat diketahui
angka NDR mengalami kenaikan sebesar 0,21%, dan
dapat disimpulkan pada tahun 2005 sampai 2006 tersebut
kualitas/mutu pelayanan Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang serta perawatannya masih kurang memenuhi
standart sehingga menyebabkan angka kematian pada
pasien rawat jalan khususnya pasien di ruang UGD
kurang bisa diperkecil, sedangkan tahun 2006 ke tahun
2007 angka NDR mengalami penurunan sebesar 0,57%,
berdasarkan data tersebut dapat diartikan Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang telah memperbaiki kinerjanya
sehingga dapat menekan angka kematian terhadap
pasien rawat rawat dan UGD.
2) Indikator Yang Berkaitan Dengan Unit Rawat Jalan (Ratarata
Kunjungan Rawat Jalan per hari/RK)
Jumlah Rk (Rata-rata kunjungan Rawat Jalan per hari)
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang dapat dilihat dalam
Diagram berikut ini
Gambar 1.8
Jumlah Pasien Rawat Jalan Lama (RK) Di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
25
20
23
0
5
10
15
20
25
Nilai
Tahun
Jumlah Pasien Rawat Jalan Lama Per Hari (RK) Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-
2007
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram diatas, dapat diketahui
bahwa beban kerja Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
tahun 2005 sebanyak 25 orang, hal ini berarti semakin
banyak masyarakat yang memanfaatkan Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang dalam rangka perawatan
kesehatan dan hal ini juga menunjukkan bahwa citra
Rumah Sakit Islam Aisyiyah di mata masyarakat
semakin baik, tahun 2006 jumlah pasien sebanyak 20
orang atau terjadi penurunan sekitar lima orang, hal ini
mungkin dikarenakan pada tahun 2006 jumlah hari non
efektif lebih banyak dari tahun sebelumnya, bukan
berarti kinerja Rumah Sakit Islam Aisyiyah yang
menurun hal ini dapat dibuktikan dengan jumlah
pasien pada tahun 2007 yang berjumlah 23
orang/mengalami kenaikan sekitar tiga orang.
3) Indikator Yang Berkaitan Dengan Kapasitas Rumah Sakit
Indikator yang berkaitan dengan kapasitas Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang terbagi menjadi empat
macam dan yang akan diuraikan sebagai berikut:
a) Bed Occupancy Rate (BOR)
Prosentase Jumlah BOR selama tahun 2005-
2007 diuraikan dalam diagram dibawah ini:
Gambar 1.9
Prosentase Jumlah Bed Occupancy Rate (BOR)Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Prosentase Jumlah Bed Occupancy Rate (BOR)
Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah malang Tahun
2005-2007
57.68%
50.57%
57.54%
46.00%
48.00%
50.00%
52.00%
54.00%
56.00%
58.00%
60.00%
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram diatas, diketahui bahwa
jumlah BOR tahun 2005 ke tahun 2006 terjadi
penurunan sekitar 7,11%, hal ini dikarenakan waktu
menjelang bulan puasa jumlah pasien rawat inap
sedikit begitu juga jika bersamaan dengan musim
masuk sekolah jumlah pasien juga sedikit. Sedangkan
dari tahun 2006 ke tahun 2007 mengalami kenaikan
sekitar 6,97%, hal ini dikarenakan pada tahun tersebut
rumah sakit Islam Aisyiyah Malang melakukan kerja
sama dengan asuransi perusahaan, adanya
penambahan kapasitas Bed (Tempat tidur) seta adanya
wabah-wabah tertentu.
b) BTO (Bed Turn Over)
Berikut ini adalah diagram BTO (Bed Turn Over) Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007:
Gambar 2.0
Rata-Rata Bed Turn Over (BTO) Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Prosentase Bed Turn Over (BTO) Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
39.48
44.76
50
0
10
20
30
40
50
60
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram diatas, di ketahui BTO
tahun 2005 sebesar 39 orang hal ini, diartikan bahwa
tahun 2005 kurangnya pemanfaatan fasilitas
perawatan oleh masyarakat sehingga pemanfaatan
tempat tidur di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
menjadi tidak efisien, sedangkan pada tahun 2006 dan
tahun 2007 masyarakat mulai memanfaatkan fasilitas
perawatan dan memanfaatkan tempat tidur di Rumah
Sakit Islam Aisyiyah Malang, terbukti dengan adanya
peningkatan jumlah pasien rawat inap sebesar 5
orang orang pada tahun 2006 dan meningkat lagi
sebanyak 5 orang pada tahun 2007.
c) TOI (Turn Over Interval)
Berikut ini adalah diagram TOI (Turn Over
Interval) Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
Tahun 2005-2007:
Gambar 2.1
Prosentase Jumlah TOI (Turn Over Interval)Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-
2007.
Prosentase Jumlah Turn Over Interval (TOI) Di
Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-
2007
4.99%
4.03%
3.30%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram diatas, angka TOI (Turn
Over Interval) terus menurun hal ini, berarti
pemanfaatan tempat tidur di Rumah sakit Islam
Aisyiyah malang sangat efisien, berdasarkan DEPKES
RI jika TOI (Turn Over Interval) Tinggi maka
pemanfaatan tempat tidur oleh pasien kurang,hal ini
dapat menguntungkan pasien karena biasa diartikan
bahwa pasien menempati tempat tidur yang sudah
steril dan angka TOI idealnya adalah tiga hari.
d) LOS (Leght Of Stay)
Berikut ini adalah diagram LOS (Leght Of Stay)
Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-
2007:
Gambar 2.2
Rata-rata LOS (Leght Of Stay) Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Rata-rata LOS Di Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang Tahun 2005-2007
6
5 5
4.4
4.6
4.8
5
5.2
5.4
5.6
5.8
6
6.2
Tahun
Nilai
2005
2006
2007
Berdasarkan diagram di atas, angka LOS dari
tahun 2005 hingga tahun 2007 terus menurun hal ini
diartikan bahwa Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
memperbaiki kinerjanya dalam hal memberikan
pelayanan secara cepat, tepat dan akurat kepada pasien
selama menginap (Pasien Rawat Inap) di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang.
Perspektf bisnis yang ada di RSIA Malang, dapat
terlihat jelas pada ke tiga indikator keberhasilan rumah
sakit, oleh karena itu strategi yang dipakai dalam bisnis
harus sesuai dengan ajaran Islam, sebagaimana Surat Al-
Mulk : 3 dibawah ini:
“I%c!$# t,n=y{ yìo7y™ ;N≡uθ≈yϑy™ $]%$t7IÛ ( $¨Β 3“ts? †Iû E,u=yz C≈uΗ÷q§9$# IΒ ;Naθ≈x_s? (
AìA_o‘$$sù u.|Çt7o9$# o≅yδ 3“ts? IΒ 9‘θaÜeù ∩⊂∪
Artinya: yang telah menciptakan tujuh langit berlapis-lapis.
kamu sekali-kali tidak melihat pada ciptaan Tuhan yang Maha
Pemurah sesuatu yang tidak seimbang. Maka lihatlah
berulang-ulang, Adakah kamu Lihat sesuatu yang tidak
seimbang.
Ayat diatas menjelaskan tentang kekuasaan Allah,
jika segala sesuatu diniatkan hanya kepadanya maka
Allah akan memberikan jalan agar bisnis yang dijalankan
manusia berhasil (Taufiq, 2004 : 163).
d. Perspektif Pembelajaran Serta Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang dapat diketahui melalui dua pengukuran
yang terinci sebagai berikut:
1) Employee Turnover
Employee Turnover, dapat digunakan sebagai petunjuk
kestabilan tenaga kerja, pengukuran ini dapat diketahui
dengan membandingkan jumlah karyawan keluar dengan total
pada periode tertentu (Retnowati, 2005:46). Jumlah Employee
Turnover dapat dilihat di diagram di bawah ini:
Gambar 2.3
Jumlah Employee Turnover Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Jumlah Employee Turnover Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
22
41
54
0
10
20
30
40
50
60
Tahun
Employee Turnover
2005
2006
2007
Berdasarkan data diatas jumlah Employee Turnover
dari tahun 2005 ke 2006 mengalami kenaikan sekitar 19 hari
sedangkan dari tahun 2006 ke tahun 2007 mengalami kenaikan
sekitar 13 hari, hal ini di pengaruhi oleh jumlah karyawan
yang keluar setiap tahunnya, jumlah karyawan keluar
merupakan karyawan yang bekerja dengan sistem kontrak,
sistem kontrak digunakan untuk mengetahui tingkat
produktivitas pegawai sebelum diangkat sebagai pegawai
tetap.
2) Employee Capabilities
Employee capabilities berkaitan dengan perencanaan
perusahaan untuk menjamin kecerdasan dan kreativitas
pegawai yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi
melalui program training, adapun Employee capabilities mulai
tahun 2005-2007 di Unit Keperawatan dapat dilihat pada
gambar diagram dibawah ini:
Gambar 2.4
Jumlah Employee Capabilities Di Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
Jumlah Employee Capabilities Di Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang Tahun 2005-2007
28
33
11
0
5
10
15
20
25
30
35
Tahun
J u m l a h P e s e r ta T r a i n i n g
2005
2006
2007
Berdasarkan data diatas, unit yang melakukan
training adalah unit keperawatan pada tahun 2005 training
keperawatan dilaksanakan sebanyak 18 kali, tahun 2006
training sebanyak 14 kali dan tahun 2007 sebanyak 6 kali, unit
keperawatan melakukan training dengan mengirim sejumlah
pegawai ke berbagai tempat dengan tujuan untuk
meningkatkan kinerja unit keperawatan, hal ini dilakukan
karena unit keperawatan merupakan unit yang berrhubungan
langsung dengan pasien, selain itu keperawatan juga menjadi
suatu simbol dari kinerja Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
dalam melakukan perawatan terhadap pasiennya.
Dalam perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan ,
membahas hubungan antar karyawan RSIA Malang,
Hubungan antar karyawan RSIA merupakan aspek peting
untuk memenuhi kebutuhan mereka yang bersifat non materi
(Kejiwaan). Jika kebutuhan Spiritual terpenuhi, akan
mendorong dan memotivasi pegawai untuk bekerja lebih
optimal, mereka melakukan itu semua dengan penuh
keikhlasan dan semangat saling membantu satu sama lain.
Sebagaimana firman Allah dalam Surat Al-Maidah : 2,
dibawah ini:
4 Ÿωuρ oΝa3¨ΖtΒIogs† aβ$t↔oΨx© BΘoθs% βr& oΝa2ρ‘‰|¹ Ctã I‰Efo¡yϑo9$# IΘ#tpto:$# βr& (#ρs‰tG÷ès? ￠
(#θcΡuρ$yès?uρ ’n?tã Ih.E9o9$# 3“uθo)−G9$#uρ ( Ÿωuρ (#θcΡuρ$yès?’n
?t
ã EΟoOM}$# Eβ≡uρo‰aèo9$#uρ 4 (#θa)¨?$#uρ c!$# ( ¨βI)
c!$# s‰ƒI‰x© E>$s)Ièo9$# ∩⊄∪
Artinya:”Dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan)
kebajikan dan bertakwalah, dan jangan tolong-menolong dalam
berbuat dosa dan pelanggaran. Dan bertakwalah kamu kepada Allah,
sesungguhnya siksa Allah sangat berat”.
Ayat diatas menjelaskan tentang hubungan kerja
yang seharusnya tercipta di setiap perusahaan, jika tidak
terjadi, maka tidak akan tercipta kondisi kerja yang baik (Abu
Sinn, 1996 : 119).
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan tentang
perspektif dalam Balanced Scorecard, maka dapat dibuat kesimpulan
sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Prosentase Return On Investment (ROI) Rumah Sakit Islam
Aisyiyah Malang, terjadi kenaikan sebesar 4,49% (Tahun 2006), dan
6,54% (Tahun 2007). Besarnya nilai ROI dikarenakan laba sebelum
Pajak dan Penyusutan, nilainya lebih tinggi dibandingkan dengan nilai
yang dikeluarkan untuk keperluan Pegawai (Gaji dsb) pada tahun
tersebut.
2. Perspektif Pelanggan
Didalam perspektif pelanggan, terjadi nilai penurunan Market Share
sebesar 1.399 Pasien, hal ini terjadi karena masyarakat berada pada
kestabilan tingkat kesehatan, dan mengalami kenaikan Market Share
sebesar 676 Pasien, hal ini terjadi adanya wabah-wabah tertentu yang
memerlukan penanganan medis (Market Share Unit Rawat Jalan dan
UGD). Sedangkan pada Market Share (Unit Rawat Inap) terjadi kenaikan
Market Share sebesar 99 pasien (Tahun 2006) dan 430 (pada tahun 2007).
hal ini terjadi kerena masyarakat mulai memanfaatkan sarana kesehatan
yang ada untuk perawatan kesehatan. Customer Retention (RKL)
menurun sebesar 0,025% hal ini dikarenakan masyarakat berada pada
tingkat kesehatan yang stabil sehingga tidak perlu melakukan
perawatan kesehatan, dan mengalami kenaikan sebesar 0,655%, hal ini
dikarenakan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang telah dapat
memberikan layanan jasa kesehatan yang berkualitas kepada mereka,
sehingga mereka bersedia datang untuk memperoleh pelayanan
kesehatan yang mereka peroleh sebelumnya (Azwar, 1996 dalam Ulfa,
2003:32).Customer Satisfaction menunjukkan bahwa pelayanan yang
diberikan di Rumah Sakit Islam Aisyiyah malang sudah baik akan tetapi
untuk pembayaran melalui jasa pihak ketiga (Askes/Tanggungan dari
perusahaan) belum begitu tersosialisasi kepada pasien.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Angka GDR mengalami kenaikan sebesar 0,21% dan dapat
disimpulkan pada tahun tersebut kualitas/mutu pelayanan Rumah Sakit
Islam Aisyiyah Malang kurang memenuhi standart sehingga
menyebabkan angka kematian pada pasien rawat inap kurang bisa
dikendalikan dan mengalami penurunan sebesar 0,71%, hal ini
menunjukkan kinerja Rumah Sakit tersebut mulai ada peningkatan yang
dapat dibuktikan dari jumlah angka kematian di rawat inap semakin
menurun. Angka NDR mengalami kenaikan sebesar 0,21%, dapat
disimpulkan kualitas/mutu pelayanan Rumah Sakit Islam Aisyiyah
Malang serta perawatannya masih kurang memenuhi standart sehingga
menyebabkan angka kematian pada pasien rawat jalan khususnya
pasien di ruang UGD kurang bisa diperkecil, mengalami penurunan
sebesar 0,57%, dan dapat diartikan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang
telah memperbaiki kinerjanya sehingga dapat menekan angka kematian
terhadap pasien rawat rawat dan UGD. Rk (Pasien rawat jalan Lama)
mengalami kenaikan 25 orang hal ini menunjukkan bahwa citra Rumah
Sakit Islam Aisyiyah di mata masyarakat semakin baik, dan mengalami
penurunan sebanyak 5 orang pada tahun berikutnya, hal ini
dikarenakan jumlah hari non efektif lebih banyak bukan berarti kinerja
Rumah Sakit Islam Aisyiyah yang menurun, dapat dibuktikan dengan
jumlah pasien pada tahun 2007 yang berjumlah 23 orang/mengalami
kenaikan sekitar tiga orang. BOR menurun sekitar 7,11%, hal ini
dikarenakan waktu menjelang bulan puasa dan musim masuk sekolah
jumlah pasien juga sedikit. Dan mengalami kenaikan sekitar 6,97%, hal
ini dikarenakan Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang melakukan kerja
sama dengan asuransi perusahaan, adanya penambahan kapasitas Bed
(Tempat tidur) serta adanya wabah-wabah tertentu. BTO mengalami
penurunan sebesar 39,48% hal ini, diartikan kurangnya pemanfaatan
fasilitas perawatan oleh masyarakat dan mengalami kenaikan sebesar
5,28% (Tahun 2006) dan 5,
KUNTA,
0 Komentar