EVALUASI KINERJA PRODUSER TERHADAP PENINGKATAN KUALITAS PROGRAM ACARA TELEVISI PADA PT. PACIFIC TELEVISI ANUGERAH MANADO

Admin


BAB I

PENDAHULUAN

1.1.      Latar Belakang Masalah
Dewasa ini perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi khususnya teknologi informasi dan komunikasi telah berkembang dengan sedemikian pesatnya. Hal ini tentunya membawa begitu banyak perubahan dalam kehidupan bermasyarakat dan tentunya juga didalam kehidupan dunia usaha. Salah satu dunia usaha yang sangat melekat erat dan tidak bisa terlepas dari perkembangan dari ilmu dan teknologi ini adalah dunia Penyiaran atau dalam hal ini dunia pertelevisian.
Perkembangan media informasi khususnya televisi, membuat dunia semakin hari semakin dekat saja. Meskipun arus informasi yang mengalir tersebut akan mempunyai dampak baik positif maupun negatif. Namun hal tersebut tidak lah bisa di elakkan karena perubahan zaman yang sangat dinamis saat ini.
Tahun 1962 menjadi tonggak pertelevisian nasional Indonesia dengan berdiri dan beroperasinya TVRI. Pada perkembangannya TVRI menjadi alat strategis pemerintah dalam banyak kegiatan, mulai dari kegiatan sosial hingga kegiatan-kegiatan politik. Selama beberapa dekade TVRI memegang monopoli penyiaran di Indonesia, dan menjadi “corong” pemerintah.
Tonggak kedua dunia pertelevisian adalah pada tahun 1987, yaitu ketika diterbitkannya Keputusan Menteri Penerangan RI Nomor:190/A/Kep/Menpen/1987 tentang siaran saluran terbatas, yang membuka peluang bagi televisi swasta untuk beroperasi. Seiring dengan keluarnya Keputusan Menteri tersebut, pada tanggal 24 Agustus 1989 televisi swasta RCTI resmi mengudara, dan tahun-tahun berikutnya bermunculan stasiun-stasiun televisi swasta baru. Berturut-turut adalah SCTV (24/8/1990), TPI (23/1/1991), Anteve (7/3/1993), Indosiar (11/1/1995), Metro TV (25/11/2000), Trans TV (25/11/201), dan Lativi (17/1/2002). Selain itu, muncul pula TV Global, dan TV7. Jumlah stasiun televisi swasta nasional tersebut belum mencakup stasiun televisi lokal regional seperti TV Borobudur (Semarang, Jawa Tengah), JTV (Surabaya, Jawa Timur), Bali TV (Bali), Pacific TV (Manado, Sulawesi Utara),dll.
Maraknya komunitas televisi swasta tentunya membawa dampak dalam kehidupan masyarakat, baik positif maupun negatif. Kehadiran mereka pun sering menimbulkan pro dan kontra dalam masyarakat. Pada satu sisi masyarakat dipuaskan oleh kehadiran mereka yang menayangkan hiburan dan memberikan informasi, namun disisi lain mereka pun tidak jarang menuai kecaman dari masyarakat karena tayangan-tayangan yang kurang bisa diterima oleh masyarakat ataupun individu-individu tertentu.
Bagaimanapun juga, televisi telah menjadi sebuah fenomena dalam masyarakat  dengan kemampuan televisi yang sangat menakjubkan untuk menembus batas-batas yang sulit ditembus oleh media massa lainnya. Televisi mampu menjangkau daerah-daerah yang jauh secara geografis, ia juga hadir di ruang-ruang publik hingga ruang yang sangat pribadi. Televisi merupakan gabungan dari media dengar dan gambar hidup yang bisa bersifat politis, informatif, hiburan, pendidikan, atau bahkan gabungan dari kesemua unsur tersebut yang dalam hal ini bisa dilakukan oleh televisi karena kemampuan istimewanya dalam mengkombinasikan antara gambar, suara, gerakan dan warna.
Kemampuan televisi yang luar biasa tersebut sangat bermanfaat bagi banyak pihak, baik dari kalangan ekonomi, hingga politik. Bagi kalangan ekonomi, televisi sering kali dimanfaatkan sebagai media iklan yang sangat efektif untuk memperkenalkan produk kepada konsumen. Sementara bagi kalangan politik, televisi sering digunakan sebagai media kampanye maupun sebagai media sosialisasi. Sehingga tidak mengherankan apabila seiring dengan berjalannya waktu dunia pertelevisian pun akhirnya menjadi suatu ladang bisnis yang sangat menguntungkan. Berlomba-lomba setiap stasiun televisi berusaha untuk mengembangkan kreativitasnya dalam melahirkan program-program acara televisi yang bermutu guna menjaring iklan sebanyak-banyaknya yang notabene merupakan sumber utama pemasukan bagi pengelola stasiun televisi.
Untuk mengembangkan kreativitasnya pihak pengelola stasiun televisi tentunya memiliki cara atau tekniknya masing-masing. Dan tentunya dalam hal ini pihak internal dalam suatu stasiun televisi yang bertanggung jawab akan keberhasilan suatu acara dalam menjaring minat penonton dan menjaring pemasukan bagi pengelola stasiun adalah Produser acara televisi.
Keberhasilan suatu acara menjaring penonton dan terlebih khusus menjaring iklan tentunya merupakan suatu tantangan yang harus dihadapi oleh seorang Produser acara televisi. Disini tidak hanya kemampuan dalam memainkan intuisi saja yang harus dimiliki oleh seorang Produser tapi juga kemampuan teknis dan manajerial haruslah mutlak perlu untuk dikuasai pula. Karena tanpa adanya kemampuan teknis dan manajerial yang cukup dan memadai dari seorang Produser acara televisi, sebuah acara televisi yang bermutu dan kiranya mampu menyedot perhatian khalayak agaknya susah untuk dikembangkan.
Tolok ukur keberhasilan suatu acara televisi dalam menjaring penonton selama ini dapat dilihat dari posisi rating acara yang ditempati oleh acara tersebut. Semakin tinggi jumlah penonton yang mengikuti suatu acara maka semakin tinggi pula rating acara yang diduduki atau ditempati oleh acara tersebut. Semakin populernya suatu acara tentunya meningkatkan rating yang dimiliki oleh acara tersebut dan hal ini tentunya menjadi daya tarik bagi pemasang iklan. Rating sendiri merupakan suatu sistem yang diterapkan untuk mengetahui seberapa banyak penonton yang menonton atau menyaksikan suatu acara atau program televisi. Pihak penyelenggara Rating sendiri bisa berasal dari stasiun televisi itu sendiri atau juga dari lembaga independen semisal AMR (AC Nielsen Media Research).
Rating dalam hal ini bukan saja merupakan tolok ukur yang diambil untuk mengatahui kepopuleran suatu acara, namun di sisi lain dengan rating juga biasanya kinerja seorang Produser itu dinilai. Biasanya semakin tinggi rating suatu acara, maka semakin baik pula penilaian kinerja yang dimiliki oleh produser acara yang bersangkutan. Hal ini terjadi karena ini pada dasarnya sejauh ini belum ada tolok ukur baku yang bisa digunakan untuk mengetahui kinerja dari seorang produser acara televisi. Sehingga sampai dengan saat ini bisa dikatakan bahwa sistem rating lah yang menjadi tolok ukur dari penilaian kinerja sorang produser acara televisi.
Ada beberapa hal yang menyebabkan sistem rating tidaklah dapat digunakan sebagai panduan dalam menilai kinerja seorang produser acara televisi. yang pertama adalah, bahwa pada dasarnya sistem rating dibuat untuk menilai kesuksesan suatu acara. Yang menjadi obyek penelitian dalam sistem rating adalah penonton dari suatu acara dan bukan produser yang membuat acara tersebut. Yang kedua adalah, selera penonton dalam menonton suatu acara adalah berbeda-beda dan cenderung berubah sehingga tidak lah dapat dijadikan tolok ukur yang konstan dalam hal penilaian kinerja seorang produser. Sedangkan yang ketiga adalah survey yang dilakukan oleh lembaga rating dalam hal ini AC Nielsen paling tidak hanya dilakukan di enam kota besar di Indonesia yaitu Jakarta, Surabaya, Medan, Bandung, Semarang dan Makassar. Hal ini tentunya tidak bisa mewakili keseluruhan selera penonton di Indonesia. Selain itu, sistem rating hanya bisa mengikutsertakan stasiun-stasiun televisi besar yang jangkauan siarannya luas dan notabene berada di area tempat pelaksanaan survey sehingga stasiun-stasiun tv lokal yang daerah jangkauan siarannya tidak sampai ke tempat dimana survey rating dilaksanakan tidak mendapat bagian penilaian.
Dari konsep pemikiran diatas maka dapatlah ditarik kesimpulan bahwa sampai sejauh ini belum ada standar pengukuran yang pasti untuk menilai kinerja seorang produser acara televisi. sementara dunia pertelevisian dewasa ini menuntut sumberdaya-sumberdaya manusia yang handal yang mampu untuk menciptakan acara-acara televisi yang kreatif dan berbobot dan yang disukai oleh penonton dan tentunya juga dapat diukur kinerjanya secara pasti dan jelas.
Berangkat dari pokok-pokok pikiran diatas maka penulis tertarik untuk mengangkat permasalahan ini dalam penulisan proposal skripsi dengan judul: ”Evaluasi Kinerja Produser Terhadap Peningkatan Kualitas Program Acara Televisi pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado”
1.2.      Perumusan Masalah
Melihat titik tolak permasalahan diatas maka penulis mencoba untuk merumuskan permasalaan sebagai berikut:
a    Bagaimana kinerja para produser yang ada pada PT Pacific Televisi Anugerah Manado dengan manggunakan analisis Balanced Scorecard
b    Bagaimana Kinerja Produser tersebut berpengaruh terhadap kualitas program acara televisi pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado.
1.3.      Tujuan Dan Manfaat Penelitian
1.3.1.         Tujuan Penelitian
Untuk mengevaluasi kinerja dari Produser terhadap peningkatan kualitas dari program acara televisi yang disiarkan
1.3.2.         Manfaat Penelitian
Sebagai bahan evaluasi maupun sebagai bahan acuan yang dapat digunakan sebagai pengembangan lebih lanjut serta Pengambilan keputusan mengenai produksi dari suatu acara televisi. 


KLIK INI UNTUK MEMBACA SELENGKAPNYA
 
Pengolahan OLAH SKRIPSI Penelitian, Pengolahan DAFTAR CONTOH SKRIPSI Statistik, Olah SKRIPSI SARJANA, JASA Pengolahan SKRISPI LENGKAP Statistik, Jasa Pengolahan SKRIPSI EKONOMI Skripsi, Jasa Pengolahan SPSS CONTOH SKRIPSI , Analisis JASA SKRIPSI BAB II KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS 2.1. Landasan Teori Berdasarkan latar belakang masalah serta judul yang dipilih oleh penulis maka ada beberapa paparan dan teori yang melandasi penelitian yang dilakukan oleh penulis yaitu paparan mengenai pengertian Produser dan hal-hal yang mendukung penelitian lainnya. 2.1.1. Pengertian Produser Dalam dunia penyiaran khususnya dunia pertelevisian, Produser memegang peranan amat penting dalam perputaran roda produksi acara televisi. Produser sendiri berasal dari kata bahasa inggris yaitu ”to Produce” yang berarti menghasilkan. Definisi Produser sendiri seperti yang dikemukakan oleh Effendy (2002:60) adalah ” Produser adalah predikat yang disandang oleh orang yang memproduksi sebuah acara televisi, bukan membiayai atau menanam investasi dalam sebuah produksi acara televisi. Tugas seorang Produser adalah memimpin seluruh tim produksi sesuai tujuan yang ditetapkan bersama, baik dalam aspek kreatif maupun manajemen produksi, sesuai dengan anggaran yang telah disepakati.” sementara definisi lain menyatakan bahwa ” Produser adalah seseorang yang bertanggung jawab secara umum terhadap seluruh produksi. Produksi yang dimaksud adalah produksi film, sinetron, dan program acara Televisi lainnya. Tugas seorang Produser antara lain membuat perkiraan dana yang dibutuhkan untuk biaya suatu produksi. Sebagai seorang yang bertanggungjawab secara umum maka seorang Produser juga terlibat secara tidak langsung dalam pekerjaan lainnya seperti pada pencari bakat, penulis skenario, penyunting gambar, dan sebagainya. (Anonimous, 2007) Istilah Produser sendiri dalam dunia Pertelevisian memiliki Perbedaan dengan istilah Produser dalam dunia Perfilman. Dalam dunia Perfilman, istilah Produser lebih bervariatif. bila kita membaca rangkaian jabatan dalam daftar kru yang tercantum pada akreditasi akhir sebuah film maka kita pun akan menemukan aneka sebutan untuk jabatan Produser itu sendiri. Yang paling atas biasanya adalah Produser Eksekutif (Executive Producer), disusul oleh Produser (Producer), Produser Pendamping (Associate Producer), Pimpinan Produksi, dan sebagai ‘anak bungsu’ dari jejeran petinggi tersebut adalah Produser Pelaksana (Line Producer). Banyak tidaknya nama-nama yang tercantum dalam jajaran petinggi tersebut tergantung pada skala produksi itu sendiri. Masing-masing jabatan berkaitan erat dengan tanggung jawab kerja dan kepada siapa mereka bertanggung jawab. Produser Eksekutif bertanggung jawab sejak sebuah film masih berupa embrio, gagasan. Biasanya ia terlibat dalam pengembangan gagasan tersebut hingga menjadi sebuah naskah dan mencarikan Sutradara yang tepat untuk mewujudkan skenario menjadi sebuah film. Ia juga bertanggung jawab mencari dana dari pemodal untuk membuat film tersebut. Pada era studio besar di Hollywood, mereka lah ‘raja-raja’ yang menentukan segala sesuatu yang berkaitan dengan pembuatan sebuah film. Belakangan ini, terutama dengan pesatnya perkembangan mazhab film independen, seorang Produser Eksekutif umumnya sudah bekerjasama dengan seorang Sutradara sejak awal, mulai dari proses pengembangan sebuah gagasan menjadi skenario hingga pencarian dana. Kedudukannya nyaris sejajar dengan Sutradara. Produser adalah orang yang bertanggung jawab atas proses pembuatan film sejak awal hingga akhir. Dia adalah perpanjangan tangan Produser Eksekutif dalam menggerakkan roda departemen produksi. Di Indonesia, kerancuan seringkali terjadi tentang perbedaan antara Produser Eksekutif dengan Produser. Pada era keemasan film nasional, sebutan Produser biasanya berkaitan dengan pemilik modal. Pemilik modal disebut Produser. (Anonimous, 2007) Jabatan Produser lebih tinggi dibandingkan dengan Produser Eksekutif. Produser Eksekutif disejajarkan dengan jabatan Produser Pelaksana. Padahal Produser Pelaksana sebenarnya adalah terjemahan yang paling tepat untuk Line Producer. Salah kaprah ini mungkin terjadi karena pengertian kata executive yang diterjemahkan sebagai kata yang berkaitan dengan kata dalam bahasa Inggris to execute (melaksanakan) atau execution (pelaksanaan). Di luar negeri kerancuan ini tidak terjadi karena pemilik modal akan masuk dalam jajaran investor. Kalaupun ada pemilik modal yang aktif selama proses produksi film tersebut maka ia akan dimasukkan ke dalam jajaran Produser Pendamping. Produser Pendamping (Associate Producer) merupakan orang yang memiliki suara penentu dalam proses pembuatan sebuah film namun seringkali tidak terlibat dalam proses pembuatan film secara langsung. Sebutan ini seringkali diberikan kepada salah seorang pemodal yang tidak hanya memasukkan uangnya untuk pembuatan film tersebut tetapi juga cukup aktif selama proses pembuatan meski tidak terlibat langsung dalam keseharian produksi. Dibedakan dengan hanya pemilik modal atau investor. Atau sebaliknya, sebutan Produser Pendamping juga diberikan kepada seorang yang berperan dan tanggung jawab sangat besar selama proses pembuatan sebuah film namun tidak menerima upah karena keterbatasan anggaran sehingga ia dibayar dalam bentuk saham. Sebutan Produser Pendamping baginya menunjukkan bahwa jerih payahnya dibayar dengan kepemilikan atas film tersebut. ‘Anak bungsu’ dari jajaran petinggi itu adalah Line Producer atau yang paling tepat diterjemahkan sebagai Produser Pelaksana. Kadang diterjemahkan secara asal sebagai Produser Lini. Produser yang menjaga ‘lini’ atau ‘garis’ produksi. Dalam hal ini mungkin ‘lini’ bisa diartikan sebagai ‘batas’ anggaran. Dengan kata lain, bila mengartikan Line Producer sebagai Produser Lini maka ia bertanggungjawab untuk menjaga supaya produksi berjalan di dalam ‘batas’ anggaran. Istilah Produser Pelaksana seringkali juga disebut sebagai Pimpinan Produksi atau Pimprod. Istilah Pimpro ini, menurut penulis, lebih mencerminkan mental bangsa Indonesia. Setiap pekerjaan dilihat sebagai sebuah proyek. Dan sebuah proyek dalam keseharian biasanya dipimpin oleh seorang Pimpinan Proyek atau Pimpro. Untuk film lahirlah istilah Pimprod atau Pimpinan Produksi. (anonimuos, 2007) Secara singkat bisa disebutkan bahwa aneka sebutan atau istilah tersebut di atas berkaitan dengan mereka yang bertanggung-jawab dalam mengelola jalannya sebuah produksi film. Adanya perbedaaan antara istilah Produser dalam dunia pertelevisian dan perfilman sendiri pada dasarnya terjadi karena adanya perbedaan kepentingan dalam suatu proyek produksi. Dimana predikat yang disandang oleh Produser dalam dunia perfilman lebih merujuk kepada pihak-pihak yang memiliki kepentingan secara langsung dalam film tersebut atau dalam hal ini bisa disebut sebagai pemilik modal, investor, maupun pihak-pihak yang berhubungan langsung secara pendanaan dan proses kreatif dalam pembuatan suatu proyek film. Sedangkan istilah Produser dalam dunia pertelevisian lebih merujuk kepada jabatan yang bersifat teknis yang dalam hal ini tidak membiayai atau menanam investasi dalam suatu proyek produksi. Tugas dan tanggung jawab seorang Produser juga lebih kompleks dan lebih rumit dari pada tugas dan tanggung jawab yang diemban oleh Produser dalam dunia perfilman yang notabene hanya memproduksi film semata. Produser dalam dunia pertelevisian dituntut mampu untuk menciptakan karya yang lebih bervariatif. Mulai dari film, sinetron, kuis, reality show, acara musik, talk show, dan sebagainya. Secara teknis pekerjaan seorang Produser acara televisi juga lebih berat dari pekerjaan seorang produser film. Jika dalam perfilman Pihak produser bertugas untuk mencari Sutradara dan melimpahkan segenap hal teknis kepada Sutradara, namun dalam dunia pertelevisian seorang produser acara televisi sering kali bahkan tidak jarang harus bertindak sebagai seorang sutradara. Oleh karena itu kemampuan teknis dalam hal dunia pertelevisian semisal pengetahuan akan peralatan audio visual, teknik pengambilan gambar, set panggung, pencahayaan dan sebagainya yang berhubungan secara langsung maupun tak langsung dalam dunia pertelevisian harus mutlak dikuasai oleh seorang produser acara televisi 2.1.2. Pengertian Kinerja SDM Kinerja SDM merupakan isilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. Definisi kinerja karyawan yang dikemukakan Kusriyanto (1991:3) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:9) adalah: ”Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu (lazimnya per jam)”. Gomez (1995:195) seperti yang dikutip pula oleh Mangkunegara (2005:9) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai: ”Ungkapan seperti output, efesiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktifitas”. Selanjutnya definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2000:67) bahwa ”Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2.1.3. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan. 2.1.4. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah: 1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang. 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. 5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah. Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan. Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada. Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu. Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka. 2.1.5. Sasaran Penilaian/Evaluasi Kinerja Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:11) sebagai berikut: 1. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan periodik, baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi. 2. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit ketrampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan itu dapat menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat. 3. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan laku yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan. 4. Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan kalau mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu proposal mengenai sistem promosi maupun sistem imbalan (Reward) Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai sasaran dalam suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para pelaksanaannya, yaitu para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam Corporate Planning-nya. Untuk itu pula, perhatian hendaknya ditujukan kepada kinerja, suatu konsepsi atau wawasan bagaimana sumber daya manusia bekerja agar mencapai hasil yang terbaik. Hal ini berarti bahwa manajer harus dapat memimpin orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi. Jadi fokusnya adalah kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari. Untuk mencapai itu perlu diubah cara bekerja sama dan bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan karyawan yang bertanggung jawab secara langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara periodik. 2.1.6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Davis dalam Mangkunegara (2005:13) yang merumuskan bahwa Human Performance = Ability x Motivation Motivation = Attitude x Situation Ability = Knowledge x Skill 1. Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + Skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. 2. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan sebagai suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersifat positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. Menurut Simamora (1995:60) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: 1. faktor individual yang terdiri dari: a. Kemampuan dan keahlian b. Latar belakang c. Demografi 2. Faktor psikologis yang terdiri dari: a. Persepsi b. Attitude c. Personality d. Pembelajaran e. Motivasi 3. Faktor organisasi yang terdiri dari : a. Sumber daya b. Kepemimpinan c. Penghargaan d. struktur e. Job Design Sementara menurut Timple (1992:31) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:15) faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang itu mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor internal dan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang. Jenis-jenis atribusi yang dibuat para karyawan memiliki sejumlah akibat psikologis dan berdasarkan pada tindakan. Seorang karyawan yang menganggap kinerjanya baik berasal dari faktor-faktor internal seperti kemampuan atau upaya, orang tersebut tentunya akan mengalami lebih banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seorang bawahan mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap bawahan tersebut. Misalnya, seorang pimpinan yang mempermasalahkan kinerja buruk seorang bawahannya karena kekurangan ikhtiar mungkin diharapkan mengambil tindakan hukum, sebaliknya pimpinan yang tidak menghubungkan dengan kinerja buruk dengan kekurangan kemampuan/ketrampilan, maka pimpinan akan merekomendasikan suatu program pelatihan di dalam maupun diluar perusahaan. Oleh karena itu, jenis atribusi yang dibuat oleh seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat-akibat serius dalam cara bawahan tersebut diperlakukan. Cara-cara seorang karyawan menjelaskan kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana dia berprilaku dan berbuat di tempat kerja. Mangkunegara (2005:16) menyimpulkan bahwa faktor-faktor penentu prestasi kerja adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasinya. Dimana dalam faktor individu secara psikologis dijelaskan bahwa, individu yang normal adalah individu yang memilki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmani) dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang lebih baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengeloladan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran / Intelegence Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi / Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya, individu yang mampu bekerja dengan penuh konsentarasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi minimal normal (average, above average, superior, very superior, dan gifted) dengan tingkat kecerdasan emosi baik (tidak merasa bersalah yang berlebihan, tidak mudah marah, tidak dengki, tidak benci, tidak iri hati, tidak pendendam, tidak sombong, tidak minder, tidak mudah cemas, memiliki pandangan dan pedoman hidup yang jelas, dsb) Faktor lingkungan kerja organisasi sendiri sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja yang efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja yang dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yangmemadai dan sebagainya. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan tingkat kecerdasan emosi yang baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (motivator) tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya. 2.1.7. Aspek-Aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja Dalam menentukan penilaian kinerja atas sorang tenaga kerja tentunya ada aspek-aspek yang menjadi titik tolak pengukuran walaupun sampai sekarang belum ada kesamaan antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya dalam menntukan unsur yang harus dinilai dalam proses penilaian kinerja yang dilakukan manajemen atau pihak yang berwenang memberikan penilaian. Hal ini disebabkan selain terdapat perbedaan yang diharapkan dari masing-masing perusahaan, juga karena belum terdapat standar baku tentang unsur-unsur yang harus diadakan dalam penilaian. Malayu S.P Hasibuan (2000:31) seperti yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:17) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja mencakup sebagai berikut: Kesetiaan, Hasil kerja, Kejujuran, Kedisiplinan, Kreativitas, Kerjasama, Kepemimpinan, Kepribadian, Prakarsa, Kecakapan, dan Tanggung jawab. Sedangkan Husein Umar (1997:266), membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut: Mutu Pekerjaan, Kejujuran karyawan, Inisiatif, Kehadiran, Sikap, Kerjasama, Keandalan Pengetahuan tentang pekerjaan, Tanggung jawab, dan Pemanfaatan aspek kerja. Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi: a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan, b. waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan, c. jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan aspek kualitatif meliputi: a. ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan, b. Tingkat kemampuan dalam bekerja, c. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan, dan d. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen) 2.2. Penilaian Kinerja Sebagaimana diketahui bahwa dalam suatu perusahaan terdapat tiga hierarki manajemen, yaitu manajemen puncak, manajemen menengah, dan manajemen lini pertama. Masing-masing manajemen memiliki bawahan sesuai sesuai dengan ruang lingkup yang diperlukan. Manajemen menengah yang menjadi lininya adalah manajemen puncak (Top Management), manajemen lini pertama (Lower Management) yang menjadi manajemen lininya adalah manajemen menengah (Middle management) dan para tenaga kerja operasional (tenaga kerja biasa) yang menjadi manajemen lininya adalah manajemen lini pertama. Makin tinggi tingkatan manajemen akan semakin besar pula wewenang yang dimilikinya, sementara tanggung jawab terhadap terhadap tugas dan pekerjaan dalam penyelesaian dan operasionalnya akan semakin kecil. Sebaliknya, makin rendah tingkatan manajemen, semakin kecil wewenang yang dimilikinya, sementara tanggung jawab terhadap tugas dan pekerjaan dalam penyelesaian dan operasionalnya semakin besar. Wewenang dan tanggung jawab terhadap pekerjaan tidak terbatas pada pemberian perintah dan pelaksanaan tugas dan pekerjaan yang telah diberikan kepadanya. Lebih dari itu adalah keawajiban dalam memberikan penilaian kinerja kepada para tenaga kerja yang menjadi tanggung jawabnya langsung. Sesuai dengan hierarki perusahaan, jelas bahwa yang memiliki tanggung jawab langsung dalam melakukan penilaian kinerja adalah manajemen lini (atasan langsung tenaga kerja yang bersangkutan). Meskipun adakalanya sering ditunjuk tenaga khusus untuk melakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja dalam penilaian kinerja dalam perusahaan oleh penilai meliputi: 1. para tenaga kerja operasional (tenaga kerja biasa) yang biasa melakukan penilaian kinerja mereka adalah manajemen tingkat bawah. Termasuk tingkatan ini, antara lain kepala mandor, mandor, para penyelia, kepala kelompok kerja, dan sebagainya. Hasil penilaian yang telah dilakukannya tertuang dalam daftar yang biasa disebut daftar penilaian kinerja yang disampaikan kepada manajemen tenaga kerja melalui manajemen lininya masing-masing. 2. Tenaga kerja pada manajemen tingkat bawah yang biasanya melakukan penilaian pekerjaan mereka adalah manajemen tengah, termasuk pada tingkatan ini, antara lain kepala bagian, manajemen bidang khusus (produksi, pemasaran, finansial, dan lian-lain), kepala divisi, kepala seksi, dan yang sejenisnya. Hasil penilaian kinerja yang telah mereka lakukan disampaikan kepada manajemen tenaga kerja melalui manajemen lininya. 3. Tenaga kerja pada tingkatan manajemen tengah yang biasa melakukan penilaian kinerja yang telah mereka lakukan adalah manajemen puncak. Termasuk pada tingkatan ini, antara lain dewan direksi (board of direction), presiden perusahaan, dan sejenisnya. Hasil penilaian kinerja yang telah mereka lakukan disampaikan kepada manajemen tenaga kerja. Menurut fungsinya dalam bidang ketenagakerjaan perusahaan bahwa manajemen tenaga kerja merupakan titik pusat tentang segala permasalahan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan. Salah satu yangtermasuk didalamnya adalah hasil penilaian kinerja yang tersebut banyak memberikan informasi kepada perusahaan, khususnya manajemen tenaga kerja sehingga tantangan bagi manajemen tenaga kerja adalah bagaimana memberikan kajian dan analisis terhadap informasi yang diperlukan guna pembinaan dan pengembangan tenaga kerja dalam konteks pengembangan kualitas perusahaan. Seringkali dalam prakteknya pihak manajemen yang memiliki wewenang dalam melakukan penilaian kinerja mendelegasikan wewenangnya kepada pihak khusus lainnya yang diperuntukkan dalam hal ini. Hal-hal yang yang perlu dijadikan catatan dalammelakukan penilaian kinerja terhadap para tenaga kerja oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian kinerja antara lain: 1. Pihak yang berwenang memberikan penilaian baru dapat memberikan penilaian kinerja terhadap tenaga kerja apabila ia telah membawahi tenaga kerja sekurang-kurangnya enam bulan, hal ini dimaksudkan untuk memberikan kesempatan kepada pihak penilai untuk mengenal dengan baik tenaga kerja yang dinilai sehingga obyektif dalam memberikan penilaian. 2. apabila daftar penilaian kinerja diperlukan untuk mutasi tenaga kerja, sedangkan pihak penilai belum membawahi tenaga kerja yang dinilai, maka pihak penilai dapat melakukan penilaian kinerja dengan menggunakan bahan-bahan, data, dan keterangan yang ditinggalkan oleh pihak penilai sebelumnya. Salah satu yang dapat dijadikan bahan masukan adalah daftar penilaian pekerjaan tenaga kerja tersebut tahun lalu. 3. biasanya penilaian kinerja dilakukan setiap tahun sesuai dengan tahun buku perusahaan. Jangka waktu penilaian dimulai sejak bulan pertama sampai dengan bulan kedua belas dalam tahun fiskal. 4. bagi tenaga kerja baru, daftar penilaian kinerja hanya dibuat dalam tahun yang bersangkutan apabila mereka sampai dengan bulan yang kedua belas telah menjadi tenaga kerja dalam perusahaan selama enam bulan. Apabila tenaga kerja baru dalam tahun yang bersangkutan belum enam bulan menjadi tenaga kerja, penilaian kinerja terhadapnya dilakukan dalam tahun berikutnya. 5. setiap pihak penilai berkewajiban mengisi dan memelihara buku catatan penilaian kinerja tersebut, dicatat tentang perilaku / perbiatan tindakan tenaga kerja yang bersangkutan yang menonjol, baik yang positif maupun yang negatif. 6. buku catatan penilaian kinerja disimpan dan dipelihara dengan sebaik-baiknya oleh pihak penilai untuk kepentingan penilaian berikutnya dan juga sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan. 7. hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan oleh pihak penilai dituangkan dalam daftar penilaian kinerja. 2.2.1. Teknik Penilaian Kinerja Penggunaan nilai atau Score pada teknik penilaian kinerja terlebih khusus dalam teknik analisis Balanced Scorecard bisa menggunakan skala seratus (hundred score standard). Nilai kinerja dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut: 1. 81 - 100 = Baik Sekali 2. 71 – 80 = Baik 3. 61 – 70 = Cukup / Sedang 4. 51 – 60 = Kurang 5. ≤ 50 = Kurang Sekali Setiap unsur yang diadakan penilaian, hendaknya ditetapkan terlebih dahulu nilainya dalam angka, kemudian selanjutnya ditetapkan nilai dalam sebutan Contoh 1. Kesetiaan : 95 = Baik Sekali 2. Hasil Kerja : 80 = Baik 3. Tanggung jawab : 88 = Baik Sekali 4. dan sebagainya 2.2.2. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard Balanced Scorecard sebagai model baru untuk pengukuran kinerja dipublikasikan pertama kali oleh robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Preview pada tahun 1992 dalam sebuah artikel yang berjudul ”Balanced scorecard: Measures That Drive Preformance”. Balanced Scorecard sebagai suatu alternatif dalam mengukur kinerja, selain mempertimbangkan faktor finansial juga faktor non finansial. Dengan empat perspektif, yaitu customer, internal, learning and growth dan financial diharapkan dapat memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen. Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam applikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan. Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup; pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas dengan biaya yang minimal kemampuan meningkatkan ketrampilan dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada finansial dan non finansial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Konsep Balanced Scorecard yang dikemukakan oleh norton dan Kaplan, (1996) merupakan bentuk sistem ukuran kinerja strategik. Sebagai suatu sistem ukuran kinerja organisasi Balanced Scorecad ini mencakup 4 (empat) perspektif yang menyajikan keseimbangan antara tujuan yang ingin dicapai organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Keempat perspektif tersebut meliputi: 1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective) Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business”s life cycle. Atau siklus hidup perusahaanya Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam siklus hidup perusahaan yaitu : a. Growth Perusahaan yang terletak pada growth stage, sasaran financial secara keseluruhan adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar, customers dan area yang ditargetkan. b. Sustain Perusahaan yang terletak pada sustain stage, yang menjadi sasaran finansial adalah profitability. Operating income, gross margin, return on investment , return on capital employee adalah ukuran-ukuran yang sering dipakai perusahaan - perusahaan pada stage ini c. Harvest Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest stage, sasaran finansial-nya adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan. 2. Perspektif Pelanggan (Costumer Perspective) Filosofi manajemen menunjukkan pentingnya pengakuan atas costumer focus dan costumer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun kinerja keuangan terlihat baik. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan memfokuskan kepada pelanggan. “ Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan” adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama perusahaan. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu costumer core measurement dan costumer value prepositions. 1. Costumer Core Measurement Costumer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran atau key - factors yaitu: Market share, costumer retention, costumer acquisition, costumer satisfaction, dan costumer profitability. Pengukuran key - factors tersebut merupakan bagian dari rantai hubungan seperti yang ditunjukan pada gambar 1: Market Share Costumer Satisfaction Gambar 2.1. Perspektif Pelanggan a. Market Share Ukuran market share adalah kelompok pelanggan yang menjadi target atau segmen pasar yang terspesifikasi. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yangada, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Customer Retention Cara yang dapat ditempuh meningkatkan market share dimulai dengan mempertahankan pelanggan yang ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan pengukuran terhadap kesetiaan pelanggan (customer loyalty). c. Customer Acquisition Customer acquisition dapat diukur dengan berapa jumlah customer baru atau total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen. d. Customer Satisfaction Customer satisfaction merupakan ukuran menilai seberapa jauh perusahaan telah memberikan pelayanan yang baik kepada customers-nya. Beberapa riset akhir-akhir ini memperlihatkan dengan score yang cukup pada customer satisfaction tidak cukup menjamin pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas, retention dan profitabilitas, dan hanya dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan mempengaruhi perilaku customers untuk melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu survei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang telah diberikan. e. Customer Profitability Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan customer-nya, sehingga customers tidak mempunyai pikiran untuk menyeberang ke perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan profitable customers. 2. Costumer Value Proposition Costumer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut Product/service attributes, costumer relations dan image and relationship a. Product/service attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas.. pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan. b. Costumer relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. c. Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective) Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis Value-chain. Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didisain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dilakukan oleh konsultan luar. Kaplan dan norton (1996) membagi proses bisnis internal dalam tiga hal, yaitu:inovasi, operasi, dan layanan purnajual. Selanjutnya, pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-proses tersebut sebagai berikut: a. Proses inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Research and Development (R & D) sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi sayarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang. b. Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi dalam dua bagian, yaitu: proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengkuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. c. Proses pelayanan purnajual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahapan ini misalnya, penanganan dan perbaikan atas barang yang rusak dan barang yang dikembalikan serta proses pemprosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purnajual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan Proses bisnis perusahaan yaitu gambar 2: Proses Layanan Chevron: Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Chevron: Luncurkan Produk /jasa Chevron: Bangun Produk /jasa Chevron: Ciptakan Produk /jasa Chevron: Kenali Pasar Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Proses Inovasi Proses Operasi Purnajual Gambar 2.2. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspekif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Growth and Learning Perspective) Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan organisasi dimana dalam organisasi, manusia adalah sumber daya utama. Menurut Kaplan dan Norton (1996) ”learning” adalah lebih dari sekedar ”training” karena pembelajaran meliputi pula proses ”mentoring dan tutoring” seperti kemudahan dalam komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Kemampuan untuk melakukan inovasi, perbaikan dan learning akan Mempengaruhi value bagi perusahaan. Melalui penciptaan produk baru, akan memberikan nilai lebih bagi customers dan melakukan efisiensi secara berkesinambungan, perusahaan dapat melakukan penetrasi ke dalam pasar yang lebih luas sehingga dapat meningkatkan revenues dan margin, growth dan selanjutnya akan meningkatkan value bagi pemegang saham. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif ini, yaitu; 1. Employee Capabilities. Saat ini telah banyak perusahaan-perusahaan dalam pekejaan-pekerjaan rutin dan pemrosesan transaksi telah dilakukan secara otomatis (compute-controlled), sehingga untuk menilai kontribusi karyawan menjadi relatif lebih sulit, namun hal-hal yang berkaitan dengan perbaikan atas proses dan peningkatan customers satisfaction timbul dari front time employee. Ukuran-ukuran yang mungkin dapat dipakai untuk mengukur karyawanbisa dilihat pada Gambar 3 1. Employee Satisfaction 2. Employee retention 3. Employee productivity Result Employee Retention Employee Productivity Gambar 2.3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Employee satisfaction merupakan moral pegawai dam tingkat kepuasannya secara keseluruhan. Elemen dari employee satisfaction ini meliputi antara lain ; a. Terlibat dalam keputusan b. Pengakuan terhadap pekerjaan yang baik c. Akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik d. Dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif e. Puas terhadap perusahaan secara keseluruhan. 2. Employee retention merupakan persentase dari key staff turn over yang mengukur pegawai yang memberi nilai kepada perusahaan yaitu pegawai yang loyal, mempunyai pengetahuan dan sensitif terhadap keinginan pelanggan, mempunyai minat jangka panjang terhadap perusahaan akan ditahan dalam perusahaan agar dilakukan investigasi untuk menghindari kehilangan intelectual capital dari bisnis. 3. Employee productivity merupakan pengaruh yang agregat terhadap pencapaian skill pegawai dan moral, inovasi, penyempurnaan proses internal dan memuaskan pelanggan 2. Information System Capabilities Motivasi dan skills karyawan sangat diperlukan untuk mencapai sasaran customers satisfaction dan internal-business-process, disamping itu informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai customers, internal processes dan financial mutlak diperlukan. 3. Motivation Skill karyawan dan informasi yang diperlukan telah tersedia, namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk melakukan tindakan, maka skill dan informasi tersebut tidak ada manfaatnya, oleh karena itu motivasi karyawan perlu dilakukan pengukuran. Ukuran yang dapat digunakan, antar lain; a. The number of suggestion per employee, yaitu mengukur seberapa besar partisipasi per karyawan dalam pencapaian prestasi perusahaan. b. The rate of improvement, yaitu seberapa besar partisipasi per karyawan dalam melakukan perbaikan untuk tujuan peningkatan efisiensi operasi perusahaan. BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Tempat Dan Waktu Penelitian Penelitian ini akan dilakukan di PT. Pacific Televisi Anugrah Manado yang beralamat di Jalan Anugerah No 17 Winangun Manado. Penelitian rencananya akan berlangsung selama kurang lebih tiga bulan. 3.2. Data Dan Sumber Data Data merupakan keterangan-keterangan yang diproleh dari suatu penelitian, dimana data tersebut nantinya diperlukan untuk menganalisis permasalahan maupun problema yang dihadapi dan untuk selanjutnya digunakan untuk mencari alternatif pemecahan yang dirasa sesuai dan paling efektif. Data yang dikumpulkan pada penelitian ini adalah data kuantitatif dan data kualitatif yang meliputi: 1. Data yang menyangkut deskripsi umum manajemen pada PT Pacific Televisi Anugrah seperti Struktur organisasi, data karyawan dan manajemen, serta deskripsi pekerjaan. 2. Data lain yang terkait dengan penelitian yang dilakukan. Dalam rangka pengumpulan data dan informasi maka penulis menggunakan data sebagai berikut: 3.2.1. Data Primer Data Primer adalah data yang diperoleh melalui observasi yang dilakukan dengan mengunjungi objek penelitian secara langsung, yaitu PT Pacific Televisi Anugerah Manado, seperti data struktur organisasi, prosedur-prosedur serta Sistem pengendalian manajemennya. 3.2.2. Data Sekunder Data Sekunder merupakan data yang diperoleh dengan mengumpulkan data-data berupa buku-buku ilmiah serta literatur-literatur yang mempunyai hubungan dengan masalah yang dibahas dalam skripsi ini. 3.3. Metode Pengumpulan Data Untuk melengkapi penulisan hasil penelitian, maka data-data yang diperlukan diperoleh penulis melalui: 3.3.1. Field Research ialah suatu metode pengumpulan data secara langsung pada objek penelitian dalam hal ini adalah PT. Pacific Televisi Anugrah Manado. 3.3.2. Library Research ialah suatu metode untuk mendapatkan informasi dari teori/konsep dengan cara mempelajari serta mencatat dari bukti literatur, majalah dan bahan informasi lainnya yang berhubungan dengan materi penulisan yang dibahas 3.4. Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik yang digunakan dalam pengumpulan data-data yang diperlukan adalah sebagai berikut: 3.4.1. Pengamatan Langsung (Observasi) Yaitu pengamatan langsung terhadap objek yang akan diteliti, yaitu bagian-bagian yang terkait dengan yang akan diteliti untuk memperoleh gambaran jelas mengenai permasalahan yang menjadi pembahasan dalam penulisan skripsi ini. 3.4.2. Wawancara (Interview) Yaitu dengan melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak-pihak yang berwenang di perusahaan dalam hal ini PT. Pacific Televisi Anugrah Manado. 3.5. Metode Analisis Adapun metode analisis yang akan digunakan untuk membahas permasalahan dalam penelitian ini adalah Metode Pengukuran Kinerja Balance Scorecard yaitu metode pengukuran kinerja Sumber Daya Manusia yang digunakan untuk membantu mengontrol serta menilai kinerja dan kontribusi Sumber Daya manusia serta untuk mendukung perubahan dan fleksibilitas organisasi BAB IV 4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian 4.1.1. Sejarah Perusahaan Pacific-TV adalah salah satu stasiun televisi swasta yang ada di Sulawesi Utara. Pacific-TV merupakan stasiun Televisi yang diselengarakan oleh PT. Pacific Televisi Anugerah yang beralamat di Jl. Anugerah No.8 Winangun, Manado. Dengan mengantongi izin Penyelenggaraan Siaran Televisi Lokal melalui Surat Izin Gubernur Sulawesi Utara No. TL04/DKIPS/01/2004, dan Izin Saluran Frekuensi melalui Surat Keterangan Dinas Komunikasi & Informasi Propinsi Sulawesi Utara No. 002TL/DKIPS/04-2003. Menyambut diresmikannya RUU Penyiaran menjadi UU Penyiaran oleh DPR RI pada 28 Desember 2002 , para pelaku bisinis daerah mulai merancangkan pembangunan stasiun-stasiun televisi lokal. Era ini dilihat sebagai dimulainya "Desentralisasi Informasi", sekaligus dimulainya paradigma baru dalam "Mencerdaskan Kehidupan Bangsa" melalui media penyiaran televisi. Maka lahirlah Pacific-TV, sebuah televisi lokal dari kota Manado, Sulawesi Utara yang bercita-cita pada saatnya nanti dapat berkembang menjadi Televisi Nasional. Pada saat berdiri, Pacific-TV (Channel 38 UHF) adalah TV swasta komersial lokal kedua di Manado yang dioperasikan dibawah Manajemen PT. Pacific Televisi Anugerah dengan kantor pusat di Jl. Anugerah no. 8 Winangun, Manado. Pacific-TV memulai siaran perdananya pada bulan Oktober 2003 dengan durasi siar 8 jam/hari mulai Pkl. 16.00 s/d 24.00 WITA dengan komposisi program-program produksi sendiri sejumlah 42% dan 58% bersumber dari program akusisi. Pemancar pertama sebesar 1,5 Kw ditempatkan di daerah Winangun, Manado . Disitu pula lokasi kantor dan studio operasional Pacific-TV. Setelah itu, tepatnya Maret 2004 pemancar kedua mulai beroperasi di Puncak Makaweimben, Kabupaten Minahasa, Sulawesi Utara. Dengan demikian jangkauan Pacific-TV dalam melayani pemirsanya dapat diperluas, yakni meliputi hingga ke Kabupaten Minahasa Induk, Kab. Minahasa Utara, dan sebagian Kab. Minahasa Selatan. Sejak tanggal 10 Desember 2003 Pacific-TV telah melakukan siaran 18 jam setiap harinya dengan komposisi program buatan sendiri (In-House Production) yang terus ditingkatkan hingga hari ini. Secara bertahap Pacific-TV mulai memperluas jangkauannya ke wilayah yang lebih luas antara lain : Kabupaten Minahasa Tenggara, Kabupaten & Kota Kotamobagu dan daerah lainnya. Seiring dengan otonomi daerah dan semangat menciptakan TV yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat Manado sebagai kota yang agamis, berbudaya & dinamis, maka kehadiran Pacific-TV sangat bermanfaat bagi masyarakat pemirsa maupun industri pendukung pertelevisian (Rumah Produksi, Penyelenggara Acara (Event-Organizer),Agen Periklanan,dll) 4.1.2 Lokasi Perusahaan PT. Pacific Televisi Anugerah yang beralamat di Jl. Anugerah No.8 Winangun, Manado. Dimana lokasi perusahaan juga merangkap lokasi studio dan pemancar. 4.1.3. Bidang Usaha PT. Pacific Televisi Anugerah merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa dalam hal ini jasa yang dimaksud adalah jasa di bidang penyiaran. PT. Pacific Televisi Anugerah memiliki dua jenis bidang usaha penyiaran yaitu bidang penyiaran radio dengan radionya yaitu Pacific-FM dan bidang penyiaran televisi dengan stasiun televisinya yang dalam hal ini merupakan obyek penelitian yaitu yaitu Pacific-TV. Program acara Pacific-TV terbagi atas program buatan sendiri (In-house Production) antara lain program dialog, news, variety show seperti amoy show, carlota, obrolan pagi, voice of transformation dan sebagainya. Sedangkan sisanya merupakan program akusisi yang di share dengan stasiun televisi lain seperti Sinema Mandarin, Box Office Amerika, American Funiest animal, dan sebagainya. 4.1.4. Fasilitas Kerja Untuk mendukung kegiatan penyiarannya PT. Pasific Televisi Anugerah memiliki fasilitas kerja sebagai berikut : 1. Antena Pemancar (Tower TX) Untuk menyiarkan siarannya kepada pemirsanya pada Channel 38 UHF, PT.Pacific Televisi Anugerah menggunakan dua buah antenna transmitter sebagai berikut : a. Pemancar I dengan Power Transmitter sebesar 1,5 KW yang ditempatkan di daerah Winangun Manado b. Pemancar II dengan Power Transmitter sebesar 1 KW yang ditempatkan di puncak Makaweimben, kabupaten Minahasa. 2. Studio Dalam memproduksi acaranya PT. Pacific Televisi Anugerah memiliki 2 (dua) studio utama yang terintegrasi dengan berbagai unit sistem Audio (system mixer), Video (system camera), pencahayaan (system lighting) dan set panggung dalam hal ini art design. Kedua studio tersebut memiliki kapasitas masing-masing sebesar 500 orang. Kedua studio tersebut dibagi menjadi beberapa bagian dengan menggunakan sekat antara lain untuk studio pemberitaan, dialog maupun untuk program khusus lainnya. Studio itu sendiri berfungsi sebagai pensuplai program acara yaitu: a. Live Event, misalnya program musik, variety show, olahraga, news dan sebagainya. b. Recording Event, yaitu program acara yang direkam lebih dahulu (tapping), baik program acara non-drama seperti musik, olahraga, dan news maupun program acara drama sebagai studio mini. 3. Master Control Room Bagian Master Control Room merupakan jantung dari sebuah stasiun televisi. Pada bagian inilah letak pengaturan semua tayangan program dan komersial dari sebuah stasiun televisi, atau merupakan bagian incoming serta outgoing source controlling. Bagian Master Control Room yang dimiliki PT. Pacific Televisi Anugerah dilengkapi dengan sebuah Main Board Console sebagai pemantau alur sinyal audio dan video atau lalu lintas sinyal masuk dan keluar. Tugas utama master control console diantara sebagai berikut: a. Menjadi penyangga utama penyelengaraan siaran. b. Membagi-bagi sinyal input ke bagian lain c. Melakukan pengawasan terhadap kualitas Audio dan Video d. Menjadi koordinator utama saat siaran langsung. e. Memonitoring siaran 4. VTR Material Room Bagian ini merupakan bagian penyangga keperluan materi-materi program baik berupa film, sinetron (drama) atau program non-drama yang bersifat taping dan sudah siap tayang berupa tape atau kaset. Kaset yang siap tayang tersebut oleh bagian VTR akan di-barcode atau dikomputerisasikan dengan dibagi-bagi segmennya. Kebanyakan untuk program tayangan berdurasi 30 menit akan dibagi menjadi tiga segmen. Sedangkan untuk program acara berdurasi 60 menit biasanya dibagi dalam lima segmen atau break. Baru setelah itu di –input ke mesin pemutar materi program. Mesin pemutar program acara yang dimiliki oleh Pacific-TV antara lain Flexicart dan Odetics. 5. Transfer Room Bagian rekam atau recording umumnya dikenal dengan istilah transfer room. Sebagai bagian yang terintegrasi secara total, peranannya juga sangat penting. Karena sebagai penyanggah siaran. Bagian transfer input materi siaran yang sudah siap tayang. Fungsi utama bagian transfer adalah : a. Sebagai perekam materi-materi live atau keperluan siaran tunda. b. Sebagai perekam acara off-air (hasil on air yang sudah ke masyarakat), guna keperluan saksi ke pemasang iklan (broadcast on air witness). c. Sebagai perekam materi-materi dari luar negeri, dimana bagian ini akan mentransfer ke sistem Indonesia, yakni PAL. Sebagai contoh, materi film dari Jepang dan Amerika yang berformat NTSC maka harus di di konversikan ke PAL terlebih dahulu. d. sebagai perekam materi yang berformat nondigital (Beta AP), misalnya materi-materi yang berformat U-matic, Beta-analog, DVC-Pro, S-VHS, dan lain-lain 6. Transmission Room Ruang Transmisi (Transmision Room) pada PT. Pacific Televisi Anugerah merupakan bagian yang bertugas untuk menyiarkan sinyal-sinyal audio dan video ke masyarakat melalui pemancar. Bagian ini lebih banyak berhubungan dengan masalah gelombang, antenna, coverage area, blank spot pancaran stasiun televisi, perizinan local frekuensi dengan departemen perhubungan, perjanjian sewa transponder satelit dengan operator satelit, dan lain-lain. 4.1.5. Organisasi Perusahaan Dalam setiap perusahaan pastinya memiliki struktur organisasi dan deskripsi jabatan. Begitu juga dengan PT. Pacific Televisi Anugerah Manado (lihat lampiran). Struktur organisasi dan deskripsi jabatan merupakan hal yang sangat penting dalam organisasi perusahaan, karena dengan adanya struktur organisasi maka garis wewenang antara atasan dan bawahan akan terlihat dengan jelas. Selain itu dengan adanya struktur jabatan pihak manajemen dapat mengotrol setiap tindak tanduk para karyawannya dengan mudah, sehingga terhindar dari perangkap ganda penugasan yang tidak dengan tanggung jawab yang telah diberikan. Berikut ini dijabarkan tentang keadaan struktur organisasi pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado. 1. Komisaris Utama Komisaris Utama merupakan puncak jabatan yang berada pada hierarki teratas struktur organisasi pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado. Komisaris utama menetapkan kebijakan-kebijakan dan mengambil keputusan-keputusan utama yang dirasa perlu dilaksanakan untuk memimpin, mengkoordinir serta mengendalikan dan mengawasi kegiatan operasional, dan admiistrasi secara efektif dan efisien. Dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, Komisaris utama dibantu oleh Direktur utama dalam menjalankan kegiatan operasional dan dalam pengambilan keputusan. 2. Direktur Utama Direktur Utama bertangung jawab sepenuhnya terhadap Komisaris Utama dalam menjalankan fungsinya dalam hal kegiatan operasional dan administrasi pada PT. Pacific Televisi anugerah Manado. Selain itu Direktur Utama secara sinergis bersama-sama dengan Komisaris Utama menetapkan dan memutuskan kebijakan-kebijakan yang dianggap perlu guna menjalankan perusahaan secara efektif dan efisien. Dalam menjalankan tugas-tugasnya Direktur Utama dibantu oleh seorang sekretaris perusahaan. 3. Sekretaris Perusahaan Sekretaris Perusahaan pada PT. Pacific Televisi Anugerah bertugas dan bertanggung jawab membantu kerja Direktur Utama dalam segala permasalahan adminstratif yang terjadi dan berlangsung pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado. 4. General Manager Program dan Produksi General Manager Program dan Produksi bertanggung jawab secara langsung kepada Direktur Utama atas kegiatan produksi dan program yang disiarkan oleh Pacific-TV. Fungsi utama dari General Manager Program dan Produksi adalah untuk mengerahkan setiap sumberdaya manusia yang ada dalam garis komandonya dalam rangka kegiatan operasional dan produksi semaksimal mungkin sesuai dengan tujuan perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya General Manager Program dan Produksi antara lain membawahi Manager Current-Affair. 5. Manager Current-Affair Manager Current-Affair bertanggung jawab langsung kepada General Manager Program dan Produksi. Manager Current-Affair bertugas menangani program-program maupun Features acara yang dijalankan secara langsung atau Live seperti Dialog, Live news, dll. 6. General Manager Pemasaran Manado General Manager Pemasaran Manado bertugas dan bertanggung jawab penuh atas segala kegiatan pemasaran dan pelaksanaannya sesuai dengan strategi/kebijakan yang telah digariskan oleh perusahaan khusus untuk daerah manado dan sekitarnya. General Manager Pemasaran Manado juga bertanggung jawab secara langsung kepada Direktur Utama. Dalam menjalankan tugasnya general Manager Pemasaran Manado di bantu oleh Manager Pemasaran Jakarta yang bertugas sebagai penghubung antara Pacific-TV dengan Client, agen periklanan maupun stasiun televisi lainnya yang ada di jakarta. 7. Manager Pemasaran Jakarta Manager Pemasaran Jakarta bertugas untuk memasarkan program-program dan sebagai penghubung antara stasiun televisi Pacific-TV dan Client maupun Advertisements Agencies yang ada di jakarta. 8. Pemimpin Redaksi Pemimpin Redaksi bertugas mengepalai dewan redaktur dan bertanggung jawab terhadap masalah pemberitaan baik meliputi isi maupun materi berita yang disiarkan dalam program acara News maupun program acara lainnya. Dalam menjalankan tugasnya Pemimpin Redaksi juga dibantu oleh Manager Pemberitaan. Pemimpin Redaksi bertanggung jawab secara langsung kepada Direktur Umum. 9. Manager Pemberitaan Manager Pemberitaan bertugas membantu Pemimpin Redaksi dalam proses, pencarian, peliputan maupun penyuntingan suatu berita hingga berita tersbut ditayangkan. 10. Manager General-Affair Tugas seorang Manager General Affair adalah menangani segala permasalahan non-teknis dan bersifat umum seperti permasalahan karyawan, rekrutment, hubungan masyarakat, dan permasalaha-permasalahan lainnya yang tidak berhubungan langsung dengan permasalah program dan produksi. Manager General-Affair dalam struktur organisasi PT.Pacific Televisi Anugerah Manado bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama. 11. Manager keuangan dan akunting Manager Keuangan dan akunting berfungsi dan bertanggung jawab penuh atas segala kegiatan administrasi dan pelaksanaanya yang menyangkut masalah keuangan dan proses akuntansi seperti menyusun anggaran perusahaan secara menyeluruh dan mengevaluasi realisasi anggaran secara berkala. Manager keuangan dan akuntansi juga bertanggung jawab untuk mengawasi transaksi penerimaan dan pengeluaran uang yang terjadi pada perusahaan. Manager keuangan dan akuntansi bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama. 12. Manager Teknik Manager Teknik bertanggung jawab sepenuhnya atas segala permasalahan yang berhubungan dengan masalah keteknisan yang berhubungan dengan sarana maupun perangkat elektronika yang digunakan didalamnya. Manager Teknik bertugas bersama bawahan-bawahannya Dalam hal perawatan dan pemeliharaan atau Maintenance dari perangkat-perangkat Studio, kelistrikan, panel-panel kontrol maupun masalah yang terkait dengan perangkat audio-video lainnya. 13. Manager Transmisi. Manager Transmisi bertanggung jawab dalam hal pengawasan dan pemeliharaan pemancar. Manager transimisi juga bertugas dan bertanggung jawab terhadap mutu atau kualitas dari transmisi yang dipancarkan dan hal-hal yang bersifat teknis lainnya yang berhubungan dengan pemancar dalam hal ini baik pemancar yang berada di Winagun maupun pemancar yang ada di Makaweimben. 4.2. Hasil Analisis dan Pembahasan Seorang Produser acara televisi pada dasarnya dituntut memiliki pengetahuan yang luas dan beragam akan masalah pertelevisian. Selain harus memiliki intuisi yang kuat tentang acara atau hal apa yang disukai oleh pemirsa, seorang Produser juga pada dasarnya harus memiliki kemampuan teknis baik dalam hal kemampuan teknis yang bersangkutan dengan mekanisme perangkat penunjang pertelevisian semisal pengetahuan dasar tentang teknik pengambilan gambar, Pencahayaan, dan sebagainya. seorang Produser terlebih khusus harus memiliki kemampuan mengelola perangkat insani yang dalam hal ini merupakan orang-orang yang menjadi bagian dari suatu tim produksi suatu acara televisi seperti Talents, cameraman, lightningman, boomer, set personel, editing crew, wardrobe artist, dsb. Karena begitu kompleks dan luasnya deskripsi pekerjaan seorang Produser acara televisi, maka dalam hal pengukuran kinerja seorang produser tentunya harus dilakukan dengan secermat mungkin. Sebagaimana telah dikemukakan dimuka dalam metode penulisan bahwa penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja produser dengan merujuk pada penilaian empat perspektif Balanced Scorecard diantaranya: Perspektif Keuangan Perspektif, Perspektif Pelanggan, Prespektif Proses Bisnis Internal, dan Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado dengan sasaran penilaian kinerja Produser acara televisi. Hasil yang diperoleh sebagai berikut: 1. Financial Perspective (Perspektif keuangan) Setiap perusahaan memiliki sasaran financial yang berbeda-beda dan penetapan sasaran financial ini tergantung pada stage of a business’s life cycle, Atau siklus hidup perusahaan tersebut. Siklus hidup tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) tahapan dalam siklus hidup perusahaan yaitu: Growth Stage, Sustain Stage, dan Harvest Stage. Dari hasil penelitian diketahui bahwa PT. Pacific Televisi Anugerah Manado merupakan perusahaan yang berada pada tahapan Growth stage dimana sasaran finansial secara keseluruhan adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar, pelanggan dan area yang ditargetkan. Penilaian kinerja produser dalam perspektif keuangan adalah dengan cara menilai kemampuan produser dalam memproduksi sebuah acara televisi secara on time and on the budget. Selain itu kemampuan produser dalam menyusun anggaran untuk proyek pembuatan suatu acara juga merupakan titik tolok ukur penilaian kinerja seorang produser. Hal ini tentunya merupakan suatu hal yang berpengaruh pada pertumbuhan pendapatan bagi suatu stasiun televisi mengingat untuk mempertahankan suatu acara agar tetap menjadi acara In-House Production dari stasiun televisi itu sendiri, kualitas seorang produser dalam menekan biaya namun tetap mempertahankan mutu acara harus tetap terjaga agar tidak tersaingi oleh acara Out-source buatan Production-Production House maupun Advertisement agencies lainnya. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan penulis menyimpulkan bahwa kinerja produser acara televisi pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado sudah berjalan dengan baik yang mana bisa dilihat dari semakin meningkatnya komposisi program buatan sendiri yang dikeluarkan. 2. Costumer’s Perspective (Perspektif Pelanggan) Dari segi perspektif pelanggan, kinerja yang dimiliki oleh produser acara Televisi pada PT. Pacific Televisi Anugerah berdasarkan penelitian yang dilakukan telah berjalan dengan baik. Ini bisa dilihat dari kemampuan produser dalam memproduksi acara yang dibuat yang didasarkan pada selera penonton dan penempatan waktu tayang yang tepat dari acara yang diproduksi sesuai dengan segmentasi penonton yang diharapkan. Penilaian perspektif pelanggan ini meliputi: seberapa jauh seorang produser mengetahui selera penonton atau trendsetter yang terjadi di kalangan masyarakat, kemampuan produser dalam memvisualisasikan keinginan pelanggan akan suatu acara dalam kemasan dan format yang diinginkan, pengetahuan akan segmentasi pasar dan jenis usaha yang dijalankan oleh pelanggan, serta kemampuan produser dalam membangun suatu keterikatan antara penonton dan pelanggan melalui program acara yang diproduksi. 3. Internal Business Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal) Berdasarkan penelitian yang dilakukan, diketahui bahwa pendapatan yang diterima oleh sebuah stasiun Televisi dalam hal ini PT. Pacific Televisi anugerah manado bersumber dari iklan TV komersial nasional, iklan layanan masyarakat nasional, iklan bisnis lokal dan iklan kerjasama produk dengan masyarakat setempat seperti acara pernikahan maupun acara-acara peringatan. Selain itu pemasukan pendapatan lainnya bisa berasal dari iklan-iklan politik pada saat Pemilihan kepala daerah tanpa harus memihak pada salah satu kandidat. Untuk iklan TV komersial nasional maupun iklan layanan masyarakat nasional biasanya sudah dikemas beserta formatnya dan biasanya sudah dibuat langsung oleh agency khusus yang dipercayakan untuk pembuatannya dan tinggal di share dengan stasiun televisi yang bersangkutan sehingga yang ada hanyalah masalah waktu penayangan. Dari pengamatan yang penulis lakukan diambil kesimpulan bahwa untuk perspektif proses bisnis internal yang menjadi fokus utama penilaian adalah Pertama, dari proses inovasi, yaitu bagaimana seorang produser mampu menggali konsep suatu acara yang sekiranya mampu menarik selera serta sesuai dengan kebutuhan penonton. Kedua, yaitu proses operasi. Penilaian diambil dari bagaimana seorang produser mampu membangun konsep acara yang telah digagas menjadi program acara dengan menggunakan sumberdaya yang dimilikinya. Pengkuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya dari program acara yang diproduksi. Ketiga, yaitu proses pelayanan purna jual. Pada proses ini yang menjadi penilaian adalah seberapa besar tanggung jawab seorang produser terhadap acara yang diproduksinya. Dalam hal ini tanggung jawab sosial terhadap masyarakat atau Corporate Social Responsibility (CSR) maupun keluhan atau complaint dari pelanggan atas acara yang diproduksi. Perusahaan dapat mengukur apakah kinerja produser dalam pelayanan purnajual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan. 4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan.) Dalam persaingan yang global, perbaikan yang berkesinambungan atas produk, proses yang ada dan kemampuan menciptakan produk baru perlu dilakukan perusahaan. Kemampuan untuk melakukan inovasi, perbaikan dan pembelajaran akan mempengaruhi value bagi perusahaan. Melalui penciptaan produk baru, memberikan nilai lebih bagi pelanggan dan melakukan efisiensi secara berkesinambungan, perusahaan dapat melakukan penetrasi ke dalam pasar yang lebih luas sehingga dapat meningkatkan revenues dan margin, growth dan selanjutnya akan meningkatkan value bagi pemegang saham. Peningkatan dan proses pembelajaran itu sendiri tidaklah terlepas dari kontribusi karyawan dalam hal ini produser, dari pengamatan yang dilakukan pada PT. Pacific Televisi Anugerah. kontribusi yang diberikan oleh Produser telah cukup baik dimana perspektif ini bisa diukur dari beberapa tolok ukur utama yang pertama, adalah tolok ukur kemampuan produser yang antara lain mencakup producer satisfaction, producer retention, dan producer productivity. Tolok ukur kedua adalah information system capabilities yang mencakup pengukuran akan pengetahuan produser akan informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai costumers, internal processes dan financial. Tolok ukur yang terakhir adalah motivasi produser untuk melakukan tindakan baik untuk dirinya sendiri maupun perangkat insani yang dibawahinya. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Peningkatan kualitas Program acara televisi pada PT.Pacific Televisi Anugerah tentunya dilihat dari seberapa antusias keinginan penonton untuk menonton acara atau program yang disiarkan. Oleh karenanya penilaian kinerja produser tidak saja bertujuan untuk menilai kinerja dari suatu produser dalam mengembangkan dan menciptakan suatu program acara, namun juga diharapkan mampu meningkatkan kualitas dari acara yang diproduksi dan tentunya sebagai alat pengambil keputusan apakah masa tayang suatu program akan diperpanjang, atau akan digantikan dengan acara atau program yang lain. Penggunaan analisa Balanced Scorecard tentunya digunakan dengan sedemikan rupa dan tetap harus diperhatikan bahwa penetapan penggunaan Scorecard pastinya telah disesuaikan dengan kebutuhan dan fungsi-fungsi yang melekat pada indikator yang menjadi obyek penelitian dalam hal ini adalah produser. hasil akhir analisa dapat dilihat dalam bagan (lihat lampiran) Balanced Scorecard dan dari hasil tersebut kemudian dijadikan alat untuk mengambil keputusan apakah kinerja dari seorang produser sudah seimbang dilihat dari sudut keempat perspektif yang menjadi tolok ukur pengukuran. dari penelitian yang dilakukan pencapaian tujuan yang dimaksud adalah identik dengan evaluasi kinerja yang ditekankan pada: 1. Perspektif Keuangan (Financial Perspektive) Kemampuan pruduser dalam menyusun atau menetapakan anggaran dalam prencanaan produksi suatu program pada PT. Pacific Televisi Anugerah Manado sudah berjalan dengan baik dan diusahakan dengan adanya penilaian evaluasi yang ada program acara yang diproduksi bisa turut ditingkatkan. 2. Perspektif Pelanggan (Costumer Perspective) Dalam perspektif pelanggan, kinerja Produser sudah cukup baik dimana produser pada PT. Pacific Televisi Anugerah manado telah mampu mendeskripsikan keingan atau selera penonton dalam bentuk visual dan mengemasnya dalam sebuah program acara yang menarik dan sesuai dengan kultur orang Manado yang agamis tetapi selalu tetap Up-to-date. Acara-acara seperti Voice of Transformation, Jesus Celebration, Carlota, Obrolan Pagi maupun acara-acara berita seperti Lintas Pacific, Dialog Khusus maupun acara Non-Drama lainnya seperti acara Torang Pe Kampung terbukti sangat diminati oleh sebagian besar pemirsa Sulawesi Utara. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( Internal Business Process Perspektive) Kemampuan Produser dalam penciptaan suatu program mulai dari proses inovasi yang berawal dari pembentukan konsep awal suatu program, proses kreatifitas, hingga proses operasi yang menggabungkan keseluruhan tugas seorang produser dalam memimpin, menggerakan, mengawasi serta mengedalikan segenap Crew Produksi untuk menciptakan suatu acara yang bermutu sampai proses layanan purna jual telah sesuai dengan tujuan dan keinginan perusahaan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) Penilaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terhadap produser pada PT.Pacific Televisi Anugerah Manado terfokuskan kepada kontribusi yang diberikan oleh Produser. dimana kontribusi yang diberikan oleh produser dinilai telah cukup baik dimana baik dari produktifitas, kepuasan, keahlian (skill), pengetahuan akan pelanggan, proses internal maupun proses finansial dan kemampuan memotivasi dari produser telah cukup baik dan sejalan dengan tujuan perusahaan. 5.2. Saran Dari kesimpulan diatas dapat dikemukakan beberapa saran yang kiranya dapat bermanfaat bagi organisasi khususnya PT. Pacific Televisi Anugerah Manado. 1. Perspektif Keuangan (Financial Perspektif) Dari segi perspektif keuangan khususnya dalam penentuan anggaran produksi, ada baiknya seorang produser diberi kebebasan untuk bereksplorasi namun tentunya dalam batasan yang jelas. Mengingat dengan terlalu banyaknya tekanan maupun batasan dari segi biaya maka hasil yang didapat dari produksi suatu program atau acara juga bisa tidak memuaskan. Perlu diingat bahwa penonton tidak pernah setia dengan stasiun televisi, yang mereka cari dan tunggu adalah program yang disiarkan oleh stasiun tersebut. Karenanya kebebasan dalam bereksplorasi dan berkreativitas dalam pembuatan program acara televisi hendaknya jangan terlalu di beri tekanan. Agar dapat menghasilkan program yang sesuai dan memuaskan penonton. 2. Perspektif Pelanggan (Costumer Perspective) Dari segi perspektif pelanggan, agar produser lebih mengetahui dan lebih dapat memvisualisasikan keinginan penonton. Ada baiknya seorang produser mengadakan riset khusus mengenai hal-hal apa yang sedang diminati atau digandrungi oleh masyarakat pada saat ini. dengan adanya riset tersebut selain kebutuhan akan selera penonton dapat terpenuhi, informasi yang didapat juga lebih jelas dan tidak simpang siur. Selain itu seorang Produser juga sebaiknya juga mementingkan aspek-aspek edukasi dalam pembuatan program atau acara yang dimaksud dalam hal ini program acara yang bersifat mendidik harus lebih ditingkatkan dari pada program yang hanya berfokus pada pencarian profit semata. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( Internal Business Process Perspektive) Proses bisnis internal merupakan lingkup keseluruhan dari aktivitas operasional produser yang mencakup proses inovasi, proses operasi dan proses layanan purna jual. saran dari penulis adalah sebelum memutuskan atau menggagas suatu konsep acara menjadi program acara, ada baiknya hal-hal yang bersifat non-teknis semisal dampak yang sekiranya akan dihasilkan oleh program tersebut dan cara mengantisipasinya turut dipikirkan. Mengingat media khususnya televisi adalah media yang dapat memberikan pengaruh yang amat besar bagi masyarakat maka tanggung jawab sosial perusahaan kepada masyarakat atau social corporate responsibility dari acara yang akan disiarkan terlebih dahulu diperhitungkan guna menghindari kerugian baik kerugian biaya maupun kerugian akibat terjadinya dampak buruk yang terjadi di masyarakat akibat pengaruh program yang diproduksi. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) Tugas dan tanggung jawab seorang produser dalam menciptakan program atau acara televisi yang menarik dan diminati oleh masyarakat bisa dikatakan amat berat. Oleh karenanya sudah sepatutnya jika kontribusi yang diberikan oleh produser kepada organisasi juga mendapat imbalan yang sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diemban dipundaknya. Hal ini amatlah penting mengingat bahwa totalitas yang ingin didapatkan dari hasil kerja seorang pekerja tidak akan sebanding jika tingkat kepuasan yang didapatkan oleh pekerja tersebut tidak sebanding dengan hasil yang diterimanya. Sehingga dalam hal ini penulis menyarankan agar dari sudut pandang pertumbuhan dan pembelajaran organisasi dalam hal ini perusahaan lebih banyak memperhatikan jasa dan kontribusi yang diberikan oleh produser karna hal ini secara tidak langsung akan memotivasi produser dalam mengahsilkan karya yang lebih baik lagi kedepannya. DAFTAR PUSTAKA Anonim, 2003. Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology. Procurement Executive’s Association. Bourdieu, P, 2006 Menyelami Dunia Televisi, Freedom Press. Yogyakarta. Effendy, H. 2002. Mari Membuat Film, Panduan Menjadi Produser, Pustaka Konfiden, Jakarta. Jahja, Rusfadia S. dan Muhammad .I, 2006. Menilai Tanggung Jawab Sosial Televisi, Penerbit Piramedia, Depok. Kaplan, S. & Norton. P. D. 2002. Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. Mangkunegara, A.A., 2005. Evaluasi kinerja SDM, Refika Aditama, Bandung. Naratama, 2004. Menjadi Sutradara Televisi, Grasindo, Jakarta Niven, R.P, 2002. Balanced Scorecard: Step-By-Step, Jhon Willey & Son, Inc. New York. Panjaitan, E. L. & TM. Iqbal. 2006. Matinya Rating Televisi Ilusi Sebuah Netralitas, Buku Obor, Jakarta. Sastrahardiwiryo, S, 2001, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Penerbit Bumi Aksara Jakarta Setyobudi, C, 2005. Pengantar Teknik Broadcasting Televisi, Penerbit Graha Ilmu, yogyakarta. Sumber-sumber lain: Behind The Screen-The Magazine, Edisi Mei 2007. Penerbit Creative Sarana Kreasindo Http://www.wikipedia.org/producer/htm. 1-5-2007 (13:00 WITA) Lampiran 1: STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN PT. PACIFIC TELEVISI ANUGERAH MANADO Lampiran 2: Balanced Scorecard : Evaluasi Kinerja Produser Perspektif Finansial ‘Untuk sukses secara finansial, apa yang harus kita tunjukan pada para pemegang saham?” Obyek Ukuran Score Produser anggaran Score Kumulatif Quad Arrow: VISI DAN STRATEGI Perspektif proses Bisnis Internal ‘untuk memuaskan para pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis apa yangharus kita konsentrasikan?’ obyek ukuran Score Produser - inovasi - proses operasi -layanan purnajual Score Kumulatif Perspektif Pelanggan ‘untuk pencapaian visi, apa yang harus kita tunjukan pada para pelanggan? Obyek Ukuran Score Produser - SeleraPenonton - Segmentasi Score Kumulatif Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ‘untuk pencapaian Visi kita bagaimana kah acara mempertahankan kemampuan kita untuk berubah dan meningkat? Obyek ukuran Score Produser -kepuasan -Pengetahuan -motivasi Score Kumulatif Lampiran 3 : PROGRAM IN- HOUSE PRODUCTION PT. PACIFIC TELEVISI ANUGERAH MANADO. No Produser Program Acara 1. 2. 3. 4. Charles Tumpel Mariska Polii Jhon Porsisa Vicktor Rarung 1. Voice of Transformation 2. God is Good 3. Jesus Celebration 1. Tinson 2. Ternak (Pinter Sejenak) 3. Karlota 4. Klip Musik 5. Obrolan Pagi 1. Torang pe kampung 2. Dialog Khusus 3. Dialog Eksbiz 1. Lintas Pacific 2. Pacific News Lampiran 4: Kuisioner Lampiran 3 DAFTAR ISTILAH DAN SINGKATAN AMR : AC Nielsen Media Research. Sebuah lembaga independen yang meneliti tentang Program-program yang pupoler ditengah masyarakat. Rating : Peringkat kepopuleran suatu acara yang dikeluarkan oleh lembaga rating menurut survey di enam kota besar. Produser : Predikat yang disandang oleh orang yang memproduksi sebuah acara televisi, bukan membiayai atau menanam investasi dalam sebuah produksi acara televisi. Crew : Anggota Tim Produksi dalam pembuatan suatu program atau acara televisi. Reality Show : Acara Non-drama yang didasarkan atas kenyataan dan kondisi yang benar-benar terjadi. Talk Show : Acara perbincangan atau dialog. Variety Show : Acara yang memiliki banyak features. Features : Ragam atau jenis In-house production : Program acara yang dibuat sendiri oleh stasiun televise yang bersangkutan. Share : Sistem pinjam-sewa dari suatu program oleh sebuah stasiun dari pemegang hak program yang ingin ditayangkan. Tower TX : Tower Transmitter, antenna pemancar yang berfungsi memancarkan sinyal audio-video dari stasiun televise ke pesawat televise. Power Transmitter : Kekuatan pemancar dalam menyiarkan gelombang atau sinyal audio-video dengan satuan KW (Kilo-watt) Channel : Saluran frekuensi pada pesawat televise. Live event : Acara atau program yang ditayangkan secara langsung. Recording event : Acara yang merupakan hasil dari rekaman peristiwa yang sudah terjadi. Tapping : Proses perekaman suatu program. Incoming/outgoing Source : Lalu-lintas signal audio-video yang terjadi pada master control . Main Board Console : Sebuah meja instrument yang dioperasikan oleh seorang operator yang berfungsi mengatur dan mengendalikan sinyal audio dan video. Durasi : panjangnya waktu suatu acara atau program. VTR : Video Tape Recorder, bagian yang bertugas dalam proses tapping. PAL/NTSC : Phase Alternating by Line/National Televition Standars Committee. Standar sistem penyiaran yang popular di seluruh dunia Broadcast on air witness : Saksi ke pemasang iklan, yaitu pihak yang mewakili pelanggan dalam hal ini pemasang iklan. Production House : Rumah Produksi, tempat produksi suatu program di luar stasion televise. Client : Nasabah, pelanggan. Advertisement agencies : Agen-agen periklanan, agen yang ditunjuk oleh Client untuk membuat iklan produk. Break : Jeda atau rehat dari satu sesi dalam proses produksi. Talents : Aktris/aktor yang digunakan dalam proses produksi. Trendsetter : Hal yang sedang diminati dan digemari pada satu waktu. Cameramen : Orang yang mengoperasikan kamera. Lightingman : Orang yang bertanggung jawab terhadap pencahayaan. Boomer : Operator microphone. Set personel : Orang yang bertanggung jawab dalam hal set maupun dekorasi panggung. Wardrobe Artist : Tenaga perias artis CSR : Corporate Social Responsibility, tanggung jawab media terhadap masyarakat akan materi atau program yang ditayangkan kepada masyarakat.KUNTA, 
widget by : http://www.rajakelambu.com
Previous
Next Post »
0 Komentar